動蕩時代的涂料企業變革之魂：戰略思維

　　一、動態環境下的企業變革

　　企業要制定出正確而合時宜的戰略，最重要的就是必須要能夠全面理解所在的商業世界中的真實情況是什么樣的，然后去制定適應于這種真實情況的商業目標和企業經營策略。變革與轉型日益成為動蕩時代企業管理的首要任務，如何在動態環境下做出正確的決策，是每一個企業必須思考的問題。

　　過去，中國內地在廉價土地和勞力、外部資金、技術以及諸如兩免三減半政策的推動下，經濟取得了飛速的發展，在較短時間內就從農耕社會發展為全球領先的制造大國。而近幾年，隨著中國內地的人口紅利即將過去，人力成本被不斷抬高，各地出現了不同程度的“工荒”；而土地、資源等要素價格還在瘋漲，更進一步壓縮了企業的利潤空間。原先依靠“技術性價比”獲得快速發展的所謂科技型公司，也因為技術模仿的空間越來越小，加上國外貿易保護抬頭，中國企業必須要尋求高溢價的發展道路。

　　二、企業變革需要戰略思維

　　現在的環境發生了根本性的改變，單靠局部的修修補補，已然不能繼續下去，最多是延緩衰退。我們企業應該堅決拋棄“木桶理論”，另起爐灶，重構企業經營模式。企業必須從戰略、模式、系統上來思考變革，而不能只是局部、戰術的調整。“變革與轉型”就是一個組織從目前階段成功地轉型至未來階段的整體過程，其中包含相關的策略及活動。

　　而仍然有一些國內企業，不管是傳統企業或科技信息業，在面臨行業結構性變化造成的經營不善時，往往只利用裁員、壓縮運營成本、更換高級管理層等措施妄圖來擺脫企業困境。而企業轉型卻是要使企業的結構、影響力以及資源的配置、信息與傳播更有效率化，使企業做到質的變化與價值上的轉型，或者說是企業基因的完全優化。在這個新的市場環境中企業要長盛不衰，必須能夠根據環境的變化趨勢而不斷的進行適應性轉型，以尋找新的商業模式，從而為企業創造價值增長點。

　　三、企業戰略變革的五大方向

　　1、全產業鏈戰略

　　企業通過掌控產業鏈各環節，確保獲取品質優勢、規模優勢、品牌優勢，并以軍團作戰方式來應對可能的競爭。典型行業如農業，中糧集團打造“從田間到餐桌”的完整產業鏈條，包括稻米、小麥、玉米、油脂油料、大麥、糖、番茄、飼料在內的8條產業鏈。TCL、新希望也在實踐這一創新戰略。

　　2、產業聯盟戰略

　　企業通過構建在產業鏈關鍵環節具有高度協同效應的企業聯盟，來實現企業自身的發展。產業聯盟戰略的主旨是借力發力，變競爭為合作，依靠聯盟的力量達成超常規業績。典型行業如IT，新品制造商Intel通過與各大PC制造商、軟件商從產品研發到廣告投入都有緊密合作，使得Intel品牌成為消費者購買電腦的重要信心標志。化工領域的杜邦基本也是這個戰略的擁躉者。

　　3、創新業務戰略

　　當企業在一個產業做到一定規模之后，由于原有產業的局限，沒有太多的發展機會，于是在保留原有產業地位和規模的基礎上，尋找新的發展機會，將產業調整到與原有產業相關的業務領域；或者完全放棄原來的產業，轉向相關新產業。企業利用現有的企業資源（如上游原材料資源、研發技術優勢、渠道優勢等）進入與原有業務具有較強協同效應的細分市場的轉型方式，其產業轉換成本相對低。深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團、華源集團等都是這一類企業轉型的典范，他們的共同特點是原先的主業都非常成功，但已不能滿足企業發展的需要，經過幾年的探索，正轉向新的產業。蘋果公司從電腦業務進入手機業務，iPhone獲得巨大成功。還有，國內UHT市場飛速發展的時候，光明乳業在鮮奶與常溫奶兩個產品戰略上搖擺不定，錯失了由一個城市乳企向全國擴張的重要時機，而在此期間伊利、蒙牛高歌猛進；待光明乳業反應過來再去全力運作UHT奶的時候，留給光明的市場空間已經很小了，所謂“Follow，Following!”。幸好，近幾年光明乳業重新找回了自己，堅定鮮奶戰略，大力度研發新產品，在溢價能力更高的產品線上取得了較好的發展。

　　4、模式顛覆戰略

　　以提供產品和服務的解決方案為核心目標，自控或整合價值鏈環節。簡單來說就是商業模式的變革——原本靠制造賺錢的企業轉型為以銷售為主要生意來源的企業，或原來以銷售為主的企業轉型成為一家制造商等等。如果用價值鏈的角度來分析，就是轉移或增減了原來作為主營收入的價值鏈環節，使企業的業務結構發生了明顯的變化。

　　美特斯邦威從一個低利潤的服裝生產商轉型為以自主研發設計為主，并外包制造和銷售環節；戴爾根據中國市場的特點采取了直銷+實體銷售終端的渠道結構；動保制藥企業需要幫助養殖戶治好病，為農民提供動物疾病咨詢及治療服務的增值服務；還有凡客誠品通過互聯網和目錄直接銷售服裝，早年賣標準版經典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝、生活用品，實現了輕資產運作。

　　5、品牌溢價戰略

　　通過提高原有的品牌定位或創建新高端品牌來轉變目標消費人群，從而擴大市場份額或提供客戶價值。準確定位細分市場需求，以創新產品為基礎，向一線品牌靠攏，為品牌注入內涵與文化，并通過終端體驗和形象推廣，讓消費者對品牌產生高度認同感和忠誠度，為企業帶來持久、高利潤的業績回報。如一杯32元人民幣的星巴克咖啡，它的品牌溢價是16元人民幣左右，星巴克不僅是一個品牌，而已經成為一種品類，代表了一種優雅的文化和一種西式的生活方式；主營木梳的譚木匠，硬是將梳子賣到了匪夷所思的價格。美邦新推的ME&CITY也是為了達到這一目的。

　　四、圍繞戰略變革的組織體系保障

　　上述戰略變革的成功實施，還需要諸如治理、運營、組織、文化等體系加以保障。

　　企業發展過程中，需要不斷健全公司治理，以解決如何制約股東不“胡亂決策”、監督經理人不“為所欲為”的問題。比如家族管理向經理人治理轉型，或私人企業向上市公司轉型，最近的國美控制權之爭其實就是公司治理上的沖突。家族企業、民營企業往往存在委托人與代理人合一的情況，通過治理變革推動形成合理的公司治理結構（股東大會、董事會、監事會及經理層）可以有效防止家族企業因決策失誤而造成的重大損失；而部分市場化程度較低的國有企業，法理上的委托人在實際運營中往往發生缺位的現象，通過改善治理結構，可以讓出資人得以到位。

　　而企業在確定新經營戰略時，往往必須涉及整個企業的管理優化、流程再造等，利用IT技術帶來的績效改善都是非常典型的運營變革。通過信息化、技術化、規范化、流程化的手段改變低效溝通、低效管控的情況，從而讓企業具備隨市場變化而變化的自動適應能力。運營的變革還體現在如何通過考核體系的創新來提高績效水平。一些行之有效的手段和方法，例如以事實為基礎的管理記分卡和反饋信息循環有助于讓運營轉型正常進行。

　　企業的發展同樣離不開組織變革，內外部環境的變化，企業資源的不斷整合與變動，都給企業帶來了機遇與挑戰，這就要求企業關注組織變革。組織變革指對企業的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。

　　作為提升組織執行能力、推動文化變革的重要手段，企業文化建設、文化轉型日益受到企業高層的重視。提升價值觀管理能力，提升企業軟實力的需求也正在成為提升企業團隊領導力的重要內容。當企業在進行兼并重組或進入破產危機時，文化變革就顯得尤為重要。

來源：慧聰涂料網

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