2013年我國涂料行業渠道下沉情況研究探討

　　近些年來，行業一直在提渠道下沉的發展思路，不少企業在渠道下沉上也取得了不錯的成績，通過貫徹這一思路，使得企業獲得了持續的增長。但是，我們越來越發覺，隨著行業的發展，一是渠道下沉變得越來越困難，二是渠道下沉并非有想象中那么簡單和美好，客觀上也帶來了其它的一系列問題。三是行業對渠道下沉有相當大的認識偏差或誤解。于是，整個行業也開始對渠道下沉進行反思或重新認識，對此，我們特意對黃少東先生進行了采訪。

　　1、對于渠道下沉的理解？

　　我認為首先是對渠道的認識問題。

　　中國涂料行業的銷售渠道的形成具有鮮明的中國商業特色。我們看中國的涂料行業，人們的視線往往會去注意到廠家，或者看到品牌，或者看到產品。但是，這僅僅是看到了中國涂料行業完整行業概貌的50%。另外50%是什么？是中國的油漆商務，廠家需要和商家聯合溝通，才能得以真正發展壯大。當我們從數量、質量、結構和商業模式四個角度來看涂料行業的渠道時，我們就會發現這是一個多么龐大而重要的系統了，也便能夠明白為何要進行渠道下沉。

　　至于渠道下沉，行業里說這個東西很多，但各家理解不一樣，一直也沒有一個統一的說法。行業通俗的說法叫渠道扁平，實質上來說只能叫區域扁平，指的是通過劃小地盤的方式來消減中間經銷商和增加零售經銷商數量的做法。實質上，扁平和下沉還是有所區別的。扁平強調的更多是縮減中間環節，他是下沉的一種策略。

　　2、你說扁平只是下沉的一種方式，那么意味著還有其他方式？

　　是的，渠道下沉是一個長期的工作，他具有一定的階段性，這也是隨著企業的發展而具有的特點，具體操作時也有個度的把握問題，不能一刀切。

　　其實從發展上來看，我們可以將渠道下沉分為四個層面來看待：大代理商制、區域扁平、渠道扁平、市場扁平。嚴格的說，我認為我們現在大多數本土企業都處在區域扁平的階段。這是因為本土企業在相當長的時間里的渠道結構是省級金字塔狀，即有一個省級總代理，由總代理開發地級代理，然后總代理再去開發縣級代理，或者由地級代理去開發縣級代理。此外，還有很多商家是以地級為單位的金字塔狀，由地級總代理去開發縣級總代理。目前，更多的廠家是省級金字塔結構和地級金字塔結構相結合的。

　　3、先前有媒體說行業提渠道下沉最先是嘉寶莉提出來的，對此你怎么看？

　　這個觀點我確實在之前的評論中早有提過，我的原話是“嘉寶莉是率先做的”。最近我看到一篇談渠道下沉的文章，也是這么說的。不過，我在這篇文章上還看到了其它的很多對行業具有誤導性的東西，因此不得不再多啰嗦幾句。

　　行業內對渠道下沉一直缺乏必要的理論分析與研究，因此各家的認識不一，這個工作的做法不一，實施程度也不一。沒有統一的認識、標準或者一個權威的出現，因此，爭這個第一也沒啥意思。再者，我認為在這個工作的開展上沒有誰模仿誰或誰跟進誰之說，而只是誰先知先覺、后知先覺、后知后覺一些，就是說時間開展的早晚罷了。我之所以認為嘉寶莉率先做的，是因為早在10年前的2002年，嘉寶莉就開始對所有網點進行了最為基礎的統一管理工作。當然，或許有人會說嘉寶莉當年做這個不屬于渠道下沉的工作，如果有人這么想，那么我只能建議你日后在渠道下沉上就不要發言了，因為你的想法真是很無知，代表著阿良所說的“這個行業的營銷水平有多么的落后”。

　　其實很多時候，企業要執行某一個思路，做比提要早，因為要先做一些準備工作，要先做一些試驗，要先探探路。再者提是提，做是做，我們見多了嘴上巨人，最終我們還是要看行動的。

　　4、你認為哪些企業在渠道下沉上獲益最大，也或在這上面損失最大？

　　單就這個工作上來說，我覺得獲益最大的排序是嘉寶莉，損失最大的自然是華潤，提了N次，結果都是無功而返。另外，我認為其實立邦、多樂士其實在這上面也損失不小，在我看來，一是他們不至于看不到這個工作的價值；二是憑借他們的資源、知名度和企業發展上的整體先發優勢，不至于在這個工作的開展上還做不過本土企業。

　　5、渠道下沉有其必然性嗎？

　　是的，但是下沉的方式方法對于不同行業不同企業來說可能是不一樣的。

　　我們現在不去談立邦、ICI，我們談民營企業。民營企業的結構基本上叫做區域單位的金字塔結構。區域單位是省一級的或者地一級的，渠道都是金字塔結構型的。也就是說，下面有個大代理商，大代理商用產品批發的方式去維系下一級市場的代理商。在早期，這種渠道結構非常成功。

　　隨著立邦、ICI渠道商毫不留情的下沉式，給整個渠道的質量帶來了非常大的沖擊。我們明顯地看得出，金字塔結構最上面一個是最強的，越往下，能力遞減，銷量也隨之遞減。金字塔結構最上層的代理商，市場發展到后期時，是被下面的經銷商養起來的，其商業實戰能力變得越來越退化，雖然大，但是很弱，是靠著賺取下面的批發毛利生存的，自己實力非常弱。隨著涂料行業的發展，這種渠道大大妨礙了廠家的發展，必然會引發廠家和大代理商的利益沖突和利益矛盾，像華潤、嘉寶莉、紫金花、美涂士等廠家都存在這種問題。這個矛盾發展到一定程度，就會成為阻礙企業向前發展的最大障礙。正是基于這種情況，當企業競爭到一定程度時，大家就很明顯地看到競爭的核心還是在渠道上。

　　我們看到涂料行業中，立邦、ICI不是在做渠道競爭，是在做產品競爭和品牌競爭。除了這兩家，其他企業根本不是產品競爭，更加不是品牌競爭，是渠道競爭。而渠道能不能改，則成了企業能不能發展的最重要的問題。競爭是渠道上的競爭，在這種背景下，金字塔的渠道結構成為了企業發展的最大障礙。解決了這個問題，企業就能大大地向前走一步，解決不了，企業就沒辦法發展。換句話說，廠家和大代理商的矛盾，是企業發展的重要障礙。

　　這時候，渠道的下沉、渠道的細分、渠道的扁平就成為廠家競爭的必然選擇。渠道如果下沉、扁平，現在基本的單位是在縣一級。也就是說，核心問題在于能否將縣一級的市場開發成直接針對廠家的代理商，能否把以前大代理商手下的分銷商劃分出來成為廠家直接的經銷商。很多廠家都知道，只要我的渠道能做好，我的銷量就會好。原因非常簡單，原來做經銷商渠道的，長期作為經銷商，其商業生產力是被束縛的，在終端的價格競爭中也是沒有優勢的，其從大代理商獲得的服務，質量和規模遠遠不如和廠家直接對接那么的充分和完善。所以下面的經銷商有強烈的欲望，要自己解放自己。所以廠家必須做到渠道下沉。

　　我個人認為，在最近兩三年的時間內，嘉寶莉、美涂士這些廠家在解決渠道下沉的問題上都會大大地進步。當然，每個企業在解決渠道下沉的時候，面對的矛盾不一樣，解決的方法也不一樣，有很多的模式都是很成功的。

　　比如說，嘉寶莉采用的就是派城市經理到代理商的地方，然后由城市經理把渠道下沉的意圖貫徹下去。再比如美涂士，對一些開發不完善的市場，公司會動員公司里面的員工出去做代理商，而員工出去做代理商，對新市場的渠道開發，通常和老一代的代理商、經銷商開發的渠道方法不一樣，是按照公司的方法來做，既有代理商、經銷商的功能，同時也有辦事處的功能，能夠給新發展的代理商提供幫助；對于能夠從老的經銷商劃分出來的，也不失時機地漸漸地劃分出來；對沒有開發完善的市場，廠家就一步到位，直接由廠家派發。這些方法都是非常成功的。

　　還有一個方法，就是我們看到三棵樹，方法思路和一些企業明顯不同。最大的不同是，其渠道是綜合的，決不搞大的代理商，能夠直接開發的就直接開發，不能直接開發的廠家直接設立辦事處，讓辦事處去開發，辦事處開發好了，廠家就直接接過來。在渠道開發上，三棵樹不走華潤、嘉寶莉、美涂士的老路，獨辟蹊徑，渠道發展非常迅猛，渠道資源的占有率也非常高。

　　6、為何現在渠道沉不下去了？

　　這首先是對渠道下沉的認識問題，就是說渠道下沉要求的不只是數量的提升，更是質量的提升。數量的提升兩條路，一是直接開發更小區域的一級經銷商，二是把原有的分銷商轉為經銷商，這個是比較容易實現的。質量的提升分為兩方面，一是渠道的質量，二是企業的質量，具體為企業管理渠道的水平。這個是比較難的。但若渠道下沉，就逼迫企業不得不去做渠道的質量提升工作，否則數量也只是暫時的，因為質量不提升，你得這些經銷商和店活不下來。

　　我的觀點是渠道扁平、渠道下沉，把渠道的功能細分出來，變成與廠家直接對接，這肯定是涂料企業在渠道政策上適應市場競爭潮流最正確的選擇。哪怕因為在渠道細分過程中，和有些大的代理商產生了激烈的矛盾，激烈的利益沖突，企業也是值得冒這個風險的，且這個風險一定是要冒的。第二，我看到在渠道下沉的過程中，許多廠家準備的不充分。渠道下沉一方面是市場競爭的需求，另外一方面，對企業來說，最大的問題是企業的整體能力需要提升。假若企業整體能力不提升的話，下沉一沒有成果，二會引發企業與渠道的矛盾，從而傷害企業。

　　比如企業如果去下沉渠道，重新劃分渠道的結構，那么對產品、渠道的管理能力、marketing功能、物流、自身能力都將提出更高的要求，如果這些能力你不具備，要渠道扁平，這是空喊，或者非硬著頭皮去做，最后帶來的結果，絕對不是企業要求的結果。比如由于涂料企業本身的一些先天條件，早期市場運作幾乎都受到過設立辦事處，設立倉庫，結果管理不善而帶來的重大損失。所以很多企業到目前為止，都不敢這么干。為什么呢，就像我前面說的，當你做事情的時候，你必須把相應的管理能力提高，如果你的管理能力不提高，管理結構不改變，管理功能不去完善，管理的思路不做新的調整，企業很難達到預期的效果。

　　在渠道扁平這個問題上，民營企業中，工作實際上剛剛開始，大量的企業自身能力的提高工作必須去做。這個問題不解決，在渠道競爭方面，就沒有勝負和輸贏的說法。我還有個看法就是，這個問題是迫在眉睫的，如果你說反正我現在還沒有這個能力，我就維護以前大的代理商，我還這么做著，那也不行。因為這個金字塔狀的結構，它的底層不斷被那些建立了這個能力的廠家拉走。現在很多企業，比如像美涂士、三棵樹都開始在縣一級開始招商，當你開始這么做的時候，想過沒有，企業對渠道承擔的責任變得更大了。所以，我希望這些企業一方面可以堅定不移地去推進渠道扁平、渠道品牌化，在渠道競爭這方面，每個企業都能拿出自己非常好的方法。當然另一方面，當你去做的時候，必須首先能想到的是我自身的幾個能力要迅速提高，我的產品的能力，我的前線渠道的管理能力，我的marketing的能力，我的物流配送能力，必須把這些迅速地提升起來。如果你這樣提升起來了，那你在渠道競爭之中就能夠勝出，并且能迅速地度過渠道競爭的低級競爭形式，而進入到產品競爭和品牌競爭相對高級的競爭形式。

　　渠道的壯大一定同時伴隨著企業能力的提高，一定是把企業能力提高，先走在第一步，這是企業的責任。因為這樣，企業才能夠真正地開發出新的渠道資源，或是渠道結構調整之后，大家能夠共同的前進。否則，一開發，或者半途而廢，或者渠道完全對企業不滿，而別的企業能力上去了，渠道就會跟著別的企業走了。

　　現在我們之所以沉不下去了，關鍵就在于一直以來我們只關注數量，忽略質量，就如我們對營銷的理解，只關注銷售，忽略市場的道理是一樣的。渠道下沉需要改變的不只是經銷商的區域，而是企業的整個營銷模式，因為你要直接服務眾多的一級零售商。

　　當然，還有另外一種情況，就是有一些企業是不合適做渠道下沉的，或者說在某些產品、某些區域上是不合適的。我認為這個工作也不是放之四海而皆準的，還是要依據企業的實際發展而來進行設定。

　　6、那么在渠道質量的提升上，我們有做的好的企業值得借鑒的嗎？

　　這幾年大大小小的已經陸續有些企業開始開展此項工作了，但都處在初級階段，尚未能體系出系統性、持續性、實效性。因此，目前在這個工作上，目前還沒有誰能真正凸現出來。

　　7、在渠道質量的提升上，你對我們企業有什么具體建議？

　　我們的本土企業做市場，就是把產品送給經銷商，再給點所謂的政策，然后就聽由商家自由發揮，我自每年年底收任務。這種做法對企業的發展來說是極其不利的，不但難以建立渠道的互信，更是資源的分散和巨大浪費。

　　從長遠來看，這個工作不做，企業是沒有出路的。當然，也要看企業的最終發展定位。比如你的發展最終是向上游走的，你要構建的是核心原料技術，那么繼續忽略它也沒事。你若想做的是涂料品牌，那么這個工作是跑不掉的，而且是極為重要的常態性、戰略性工作。

　　一是要把這個工作專職化、常態化；二是工作開展上要充分考慮企業實際和渠道實際，不要簡單拿來或照搬；三是要強化與渠道共同成長的理念；四是可考慮外包給第三方機構去完成。

　　另外，我還建議大家去看一下郭嵬寫的《中國涂料企業如何建設渠道？》這篇文章，在這篇文章里，他對行業的渠道狀況進行了細致而專業的分析，應當有助于大家對行業渠道和渠道下沉有更清晰的認識。

　　8、你對本土企業的渠道下沉充滿信心嗎？

　　說實話，談不上充滿信心。最近這幾年我也接觸過不少本土企業的老板們，感覺他們對于渠道下沉還是心有余而力不足，有一部份是有能力去做的，但卻認識不到其中道理與厲害，有一部份是有認識，但暫時無力去做。總的來說，老板們對這個渠道下沉還是缺乏正確而深刻的認識。

來源：中國行業研究網

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