國產涂料品牌PK外資涂料品牌差距在哪？

如今，中國已成為世界涂料的第一大國。但是我們也必須清醒認識到，國產涂料尤其是國產民營涂料與外資品牌仍存在一定差距。只有正視這種差距，取長補短，才有可能實現超越發展。

　　近來，隨著中日兩國圍繞釣魚島爭端的深化，全國范圍內又展開了一輪轟轟烈烈的抵制日貨的愛國熱潮。在和平年代，體現愛國情懷最簡便低調而行之有效的辦法，就是購買和使用國貨。抵制不是目的，國貨自強才是根本。真正實現抵制日貨的唯一有效路徑是，國貨能在成本上揚、外貿受阻、內需不暢的今天，真正臥薪嘗膽，實現結構調整和產業升級，完成技術、管理、品牌的重塑，在自己所屬的行業完成對外資品牌的超越。

　　伴隨著中國經濟20余年的高速發展，國產涂料也從剛起步時小打小鬧的小作坊發展到7000多家企業、上萬個涂料品牌，2009 年涂料產量超過美國，2010年涂料產值超過全球涂料總產值的1/4，中國已成為世界涂料的第一大國。但是，我們也必須清醒的認識到，在蓬渤發展的同時， 國產涂料尤其是國產民營涂料，與外資品牌的差距仍客觀存在，只有正視這種差距，取長補短，才有可能實現超越發展，也才能面對日本媒體質疑時，有底氣地說： “日貨，滾一邊去”。

　　一、企業整體戰略模糊，靠跟進或者模仿

　　邁克爾?波特論述過，戰略就是創建一個價值獨特的定位。波特把戰略分為三個層次：第一是定位戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。第二是取舍戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。第三是配稱在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。特勞特則進一步明確，戰略是指企業如何在顧客心智中建立差異化定位，并由此來引領企業內部的運營。

　　企業要發展，實現做大做強，不能沒有長遠目標和發展戰略。從國內涂料企業的現狀看，許多涂料企業缺乏對戰略管理的認識和把握，企業決策靠拍腦袋、戰略規劃往往脫離對行業環境、行業規律的全面了解，選擇模仿或者跟進別人的成功之道。企業高層能夠跟外人或內部員工講清楚企業戰略的幾乎沒有，從而直接影響到了企業在管理、運營等方面的改革或者就是標準化，導致了很多隱患問題的存在。

　　整體戰略的模糊也顯現出來國內涂料企業在發展中缺少一種真正的長遠發展的打算，有著民族企業發展的明顯的缺陷，犯了“走一步算一步、能走多遠是多遠、過程中再去求變”這些民族企業常犯的毛病，因此進一步導致了企業發展戰略的混亂。

　　一是企業組織結構的雜亂。所謂的靈活其實是在為自己企業的不標準化、規范化運作找借口。部門的增多及管理統一性的缺失，造成經銷商處多個企業人員言行不一，讓經銷商感覺不知道先配合誰，文件傳真多的是，統一歸口都可以解決的問題，但是因為人員的不歸口不統一而變得非常復雜。

　　二是服務超越營銷成為發展戰略。服務營銷只是營銷的一種模式但卻被提高直接成了企業的發展戰略，這是濫用戰略一詞的表現。服務可以影響營銷但是不能決定企業的發展方向，更不能把營銷組合戰術中的一部分說成是企業的發展戰略。

　　而外資涂料企業都把戰略管理放到突出位置，從戰略分析，戰略制定，戰略實施和評價等方面，形成一個動態和連續的戰略管理過程，使企業能更主動地對未來作出反應，從而使核心競爭力大大增強。

　　二、渠道競爭，重量不重質

　　可以說，國產涂料的發展史，也就是渠道建設的擴張史，尤其是民營涂料，因為在品牌規劃、企業管理等方面與外企差距較大，從起步開始就異常重視渠道的建設。通過渠道數量的不斷擴張，國產涂料在銷量上也是不斷攀升。據不完全統計，到目前為止，年產值超過10億元的涂料企業約有10個，過億的涂料企業約有100個，占據了全國涂料市場20%左右的份額。

　　在20世紀90年代及21世紀頭10年，國內涂料企業的渠道結構基本上為區域單位的金字塔結構，區域單位可以是省級或地級，比如賣掉之前的華潤，在相當長的時間里渠道結構是省級金字塔狀，即有一個省級總經銷，由總經銷去開發地級經銷，再由地級經銷去開發縣級分銷。開渠道扁平化之先河的巴德士以及近年風頭正勁的嘉寶莉、美涂士等當年則采用以地級單位為主的金字塔狀，由地級總經銷去開發縣級經銷商。也就是說，廠家開發一個大經銷商，再由大經銷商用產品批發的方式去維系下一級市場的經銷商。兩類渠道結構的本質是一樣的，正如埃及出名的胡夫金字塔與其它未為人知的金字塔，本質上都是人類智慧的結晶，所不同的只是體積與體量的差別。在早期，這種渠道結構非常成功。

　　可以明顯地看得出，從銷量的角度來說，金字塔結構最上面一個是最強的，越往下，能力遞減，銷量也隨之遞減。同時，金字塔結構最上層的代理商，市場發展到后期時，是被下面的經銷商養起來的，其商業實戰能力變得越來越退化，雖然大，但是很弱，是靠著賺取下面的批發毛利生存的，自己的運營能力、管理能力、 市場推廣能力、服務能力并沒有如外界所想象的那么強，因此經常能在各種場合看到和聽到下面的分銷商對總經銷的各種抱怨。

　　隨著涂料行業的發展以及立邦、多樂士的渠道建設開始往二三線市場下沉，給整個國產涂料企業的渠道體系帶來了非常大的沖擊。這種渠道結構大大妨礙了廠家的發展，必然會引發廠家和大代理商的利益沖突和利益矛盾，像華潤、嘉寶莉、紫金花、美涂士等廠家都存在這種問題。這個矛盾發展到一定程度，就會成為阻礙企業向前發展的最大障礙。

　　涂料行業中，外企中的立邦、ICI不是在做渠道競爭，是在做產品競爭和品牌競爭。除了這兩家，國內涂料企業根本不是產品競爭，更加不是品牌競爭，是渠道競爭。而渠道能不能改，則成了企業能不能發展的最重要的問題，競爭是渠道上的競爭。在這種背景下，金字塔的渠道結構成為了企業發展的最大障礙。解決了這個問題，企業就能大大地向前走一步，解決不了，企業就沒辦法發展。換句話說，廠家和大代理商的矛盾，是企業發展的重要障礙。這時候，渠道的下沉、渠道的細分、渠道的扁平就成為廠家競爭的必然選擇。

　　從2002年開始，以嘉寶莉為代表的國內涂企開始了區域扁平化之路，把以前大經銷商的空白市場劃出來交由廠家直接開發或者把大經銷商下面的分銷商劃分出來成為廠家直接管理的經銷商。把分銷商提升為經銷商，直接與廠家對接，解放了其商業生產力，從廠家獲得的服務的質量和規模比以前從大經銷商處獲得的要充分和完善，在終端的價格競爭也從沒有優勢到有優勢，在這個過程中，廠家獲得的利益在外在的表現就是銷量上的迅速增加。以嘉寶莉為例，由于率先進行經銷區域的扁平，使嘉寶莉受益匪淺，連續6年銷售額保持超過30%的復式復式裝修效果圖增長，在2008、2009年全球金融危機期間，也依然保持了17%和24%的銷售增長，到2010年，嘉寶莉實現銷售收入3.02億美元，成為僅次于個別外資品牌的中國涂料第一品牌。即使在行業遇冷的2012年，嘉寶莉還是取得不俗的業績，廣東嘉寶莉家裝漆事業部上半年完成銷售額3個多億，同比增長率達到15%，仍遠遠領先大部分增長率在個位數甚至負數的企業。

　　區域扁平解決了企業面臨的銷售和渠道商數量的難題，增強了企業在渠道建設上的議價能力，但由于企業關注的重點是渠道商數量的增加，因此在實施過程中也顯露出來了一些問題。

　　一是重招商輕提升。渠道體系的管理提升一直是涂料行業的老大難問題，嘉寶莉、美涂士、巴德士等國內知名涂料企業雖然都有不同的操作方式，但大部分的此項工作都是由銷售人員或辦事處層級來實施，沒有從公司層面將渠道提升納入到企業的整體戰略和規劃，抑或說沒有把渠道體系的提升當成企業一種使命來實施。 而立邦、多樂士對渠道的價值和提升是異常看重的，并且都設置有強大的渠道事業部門，早在2006年，立邦就成立了專門的渠道管理部，負責立邦渠道的全面重組和提升，據說郭嵬此次入職立邦，所負責的工作其中就有渠道建設和提升。

　　二是重壓貨輕出貨。渠道建設是企業營銷過程中的關鍵環節，是企業將產品推向市場的必經之路，幾乎每個企業都在說與經銷商創富共贏、共同發展之類的話語，但在實際操作過程中，更多的是我只管收款發貨到你家，哪理你產品重重壓倉庫。其實，從商業競爭的角度出發，涂料企業向經銷商進行適度的壓貨并非全部是那么沒有道理，適度的壓貨一是可以激發經銷商的銷售動力，二是可以擠壓競爭對手的空間，不給競爭對手以機會，但是，這種壓貨是以適度為前提的，否則就有可能搬起石頭砸了自己的腳，一是過量壓貨透支了未來的銷售量，形成寅吃卯糧的惡性循環，二是向渠道壓了過量的貨物時，經銷商感到消化困難或是產品將要過期或是需要流動資金時，可能會以低價方式進行竄貨，擾亂公司的價格體系，因為壓貨并非是真正實現消費者購買。

　　立邦多樂士之類的外企也壓貨，并且向經銷商壓貨的力度遠遠大于國內企業，可是由于他們的品牌拉力大，能堵也能疏，雖然不斷地進行壓貨，但也讓經銷商不斷地出貨，基本做到了現金流轉的順暢。而國內涂企，雖然也進行渠道和終端的疏通工作，由于在品牌建設上的相對弱勢，與經銷商的龐大庫存相比，出貨的速度有如患有前列腺肥大的男人，費了半天勁，卻只是艱難地銷出去一點。這也導致涂料廠家的銷量年復一年持續增長，而經銷商的贏利能力卻沒有同步增長，“做了幾年生意，賺了一倉庫貨”的情況比比皆是。

　　三是前文所說的廠家與大經銷商利益沖突和利益矛盾，以及隨之而來的經銷商的報復。這在本刊《中國涂企下沉模式分析》中已有詳細論述，在此不再重復。

三、終端店面建設重復，不規范

　　所謂終端，就是銷售渠道的末端，是制造商產品的最后的出口處。任何一個商品都必須通過終端進行銷售。根據性質和內容的不同，終端可以分為硬終端和軟終端兩個方面：硬終端指一種面向消費者傳達信息并在一段時間內不會改變的有效宣傳形式或終端硬件，是有形的、看得見、摸得著可以用量化指標進行考核管理的內容；軟終端是指圍繞銷售而展開的人與人之間軟性的溝通和協調。

　　如果終端市場工作做不好，那么銷售通道就會脫節，甚至中斷，產品就無法實現良好的銷售。涂料行業在經歷了最初“跑馬圈地”式的渠道拓展之后，逐漸意識到終端對于整體銷量提升的重要性。于是，各品牌紛紛加強了對終端的操作。從上世紀九十年代開始的涂料雜貨店，到本世紀初推行涂料品牌專賣店，再到2006年開始提倡建涂料旗艦店，再到近年來一些企業提出的如漆藝坊、零碳館之類的概念店，涂料零售的終端店面變化一直在與時俱進。直到現在，各種涂料店面形式雖然多種多樣，但是主流的形式還是專賣店，其它形式在市場上并存。

　　雖然國內涂料企業的終端建設工作一直沒有間斷，但與外資的同行相比，在終端的規范、掌控、維護等方面還存在不小的差距。

　　1、硬終端不統一

　　主要表現在店面的設計風格和宣傳不統一以及主題的不一致。店面作為涂料企業終端建設的一個主要方面，企業利用店招的目的各不相同，有的企業利用店招是為了宣傳品牌形象，而有的企業是為了促進某一個或某一類產品的宣傳和銷售，但是很多企業的店招的設計、宣傳以及主題確定上，由于不明白自己的目的，或者缺少很好的連續性，往往出現每年新開店面制作的店招在設計風格、宣傳和主題上都存在很大的差異，在市場上的店招五花八門，沒有統一難以形成一個有效的整體宣傳風格。終端店招不能統一，導致雖有很多的店招在但是宣傳的效果卻大打折扣，這對一個品牌來說是一個非常大的宣傳損失。同時，由于設計及主題確定上的不連續性，出現終端建設的不斷重復及不斷臨時修改等現象，既破壞了終端形象的統一性又嚴重浪費了公司資源。

　　2、硬終端不規范

　　主要表現在陳列工作上缺乏統一和規范的標準。陳列的目的在于是產品在終端店內通過良好的產品展示，帶給消費者視覺沖擊力繼而激發消費者的購買欲望， 最終實現銷售，其要求產品的陳列對消費者而言在任何地方都保持一致，這樣才能吸引消費者，打動消費者，但是在現實的市場工作中，很多企業的陳列由于缺乏統一的標準和規范性的要求或者沒有監督和考核機制，導致終端陳列顯得很沒有檔次，而且各地是各顯靈通，陳列不具統一性、規范性，在相當一些地縣級城市還存在高價低質的欺騙式銷售，從而大大降低品牌的美譽度。同時由于缺乏統一和規范的標準和監督和考核機制，很多企業的銷售人員的陳列工作只是為了工作而工作，雖然企業投入了不少陳列費用，但是效果卻難以達到。

　　3、只重視硬終端忽視軟終端

　　主要表現是企業在硬終端的建設上愿意花費大量的財力和物力進行投入，但是軟終端的投入上卻不愿意投入相關的費用或者精力，終端人員無統一的服裝，在導購技巧上水平也是一般，嚴重缺少培訓，甚至導購人員之間還會因為缺少專業的培訓在話術上還會當場出現矛盾面，使兩者不能形成合力。其實，在很多時候消費者往往在購買現場會改變其進入終端店之前的購買選擇，其原因就在于軟終端工作的有力或無力。同時很多時候企業的硬終端難以發力起到其應該產生的作用，很大程度上在于軟終端工作的缺失，從而造成投入很多但效果卻不是很好的案例發生。

　　4、終端掌控不力

　　建設終端的目的是為了掌控終端，利用終端為企業的宣傳和銷售進行服務，但是在現實的工作中很多企業的終端工作只是停留在表面上的建設，缺乏可以控制的手段，如終端位置多數一般，在全中國只怕只有為數不多的終端位置處于較好地段；終端裝修過程粗放，質量過硬的終端裝修沒有幾家；陳列、店招的投入很多時候會因為某個人的原因而浪費，造成企業白白投入卻不能產生效果，大大降低了終端的質量。

　　5、終端缺乏維護

　　主要表現在兩個方面，一是對硬終端的維護不到位，產品陳列或者店招存在臟、亂、差的現象甚至出現陳列或店招消失的現象。二是對軟終端維護不到位，軟終端沒有也無法發揮任何作用，原因是缺乏常規和有規律終端的拜訪，沒有良好的互動。

　　四、概念方法滿天飛，營銷急于求成

　　近年來，涂料業各種營銷的概念和方法漫天飛，諸如情感營銷、記憶營銷、切割營銷、體育營銷、會議營銷、微博營銷、整合營銷、互動營銷、雜交營銷、跨界營銷、病毒式營銷……你還可以說出無數種營銷方法來。許多企業受這些方法的牽引和裹挾，并運用到商業運作中，可是企業、品牌和效益并未因此得到很大而改變，有的甚至得不償失誤入歧途。我們已陷入一種方法論的怪圈。

　　所以出現這種營銷亂象，其根源在于短視而浮躁的心態。一大批自以為得道的營銷專家，把營銷切割成了奇形怪狀的彩色碎片，不斷推出一些標新立異的概念，而企業則急于求成，盲目追逐一夜致富的點子。有人說王老吉的成功是因了一句“怕上火”的創意，可口可樂風靡世界是因為最早贊助了奧運會。其實，任何一個產品或品牌的成功都沒那么簡單，都不是一個點上的成功。

　　孫子說：“以正合，以奇勝。”正和奇都需要，問題是當下奇勝泛濫有余，正合卻被忽略。市場經濟需要交換價值，也需要關系價值。問題是當下關系價值被強化，交換價值被弱化。總之，大家都去研究銷售的術，而忘掉了銷售的道。營銷要想真正有用，必須回歸其本質。這個本質就是去關注商業社會中真正的交換價值，而不是只做表面文章。

　　汪中求先生曾去日本訪問三菱。三菱化學也是全球赫赫有名的大企業，下轄350家公司，注冊資本1450億日元。當他們問到“三菱化學認為管理的各個環節哪個部分最重要”時，副總裁吉村先生毫不猶豫地回答“技術和品質”。再問：“在市場導向的今天，難道不是營銷更重要嗎？”“營銷？當然！”吉村想了想回答：“營銷，水到渠成。”

　　不論營銷手段如何花樣百出，但是請不要忘記，營銷不是精彩的忽悠，企業必須用產品和服務為顧客創造價值，打造與眾不同的價值體驗和價值比較，創造獨特的品質、文化和情感，這才是營銷的正道和根本，其余之外只是為了取得更好效果的輔助手段。

來源：慧聰涂料網

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