2011年12月1日，中國汽車流通協會主辦的經銷商年會上傳遞強烈信號：2012年中國流通領域將面臨更大的考驗，上市依然是汽車經銷商集團的迫切需求。
目前在中國百強經銷商排名中的前50名經銷商中，大部分都有上市的計劃，中國汽車市場高速增長，已經讓國內各大銀行垂涎。
以民生、中信為代表的商業銀行，近年紛紛成立了汽車金融事業部或獨立的汽車金融公司，以期分食規模巨大的汽車金融業務。以民生銀行為例，原來占據銀行90%以上業務量的公路和基礎設施建設，目前已經轉向汽車行業。
中國民生銀行交通金融事業部總裁韓峰在中國汽車經銷商年會上告訴本報記者，民生銀行正在和保險公司以及汽車金融公司談判，試圖建立汽車金融三方合作機制，除了爭奪激烈的經銷商融資業務，目標直指下游的個人購車信貸。
一個商業銀行與汽車經銷商集團的合作可以帶來多大的效益？“這兩年，僅針對汽車經銷商集團的汽車建店融資對我們的結構調整起了很大的作用，效益大幅提升。今年不算利息收入，在汽車板塊，我們終收超過兩個億。”韓峰的回答一針見血。
作為汽車業內公認的“汽車經銷商的商業銀行”，民生銀行早前選擇了綁定經銷商集團，并以此入手打通上游零部件、整車廠和下游個人消費信貸的汽車產業發展路徑。
按照韓峰的邏輯，“我們與前五十家汽車經銷商集團合作，等于抓住了整個汽車流通業的龍頭，從中再選一些深度發展，拿到建店龍頭以后，我們在整個份額內達到了一定的效益。”
但是在汽車流通領域風生水起的同時，由于金融產品同質化嚴重，其他商業銀行正在迅速復制民生針對經銷商集團的“建店融資”產品，汽車金融行業面臨著再創新的瓶頸。
在如此背景下，聯手保險和汽車金融公司，將是民生銀行交通金融業務打通下游消費者的重要一步。
汽車金融的下一站
《21世紀》：民生下一步在汽車業務上的思路是什么？
韓峰：我們事業部要盡量做到差異化，專業化本身就是差異化的，差異化就可以帶來高收益。我認為，專業化最大的好處就是風險看得很清楚。我們汽車做了幾年，到現在沒有一單不良資產，風險是零。所以消費領域還是越挖越深。
下一步我們會往上游零配件、下游后市場方面做，包括做新的商業模式，以及和保險、金融公司、金融租賃公司合作。這兩年宏觀調控緊張，銀行業受監管的各種要求，要求我們要借力發展。
《21世紀》：差異化很重要，所以未來要尋求和保險公司、金融公司的合作？
韓峰：我們現在正在探討。目前國家在宏觀調控，在緊縮，至少明后年的政策是偏緊的。在這種環境下，銀行要生存就要有差異和特色。銀行經營無外乎兩條，一個是資金來源，一個是資金運用，目前資金來源的成本很高，這是困擾銀行發展的東西。我們總在想社會上哪里有錢？對我們來說，保險公司、私募基金是最好的回答。
所以我們就在研究銀行、保險、汽車金融公司、金融租賃各方怎樣合作共贏，這需要抓住每一方的特點，比如保險公司，收了很多保費，有提升投資收益的要求，而保險公司本身有銷售業務，保險公司之間的競爭也很激烈，甚至比銀行還激烈。
《21世紀》：國外銀行是怎么做汽車金融業務的？
韓峰：國外的銀行中，汽車和保險都是連起來的，如果我們能把汽車的保險業務配置給保險公司，保險公司肯定很高興，這樣保險公司就愿意把資金來源交給銀行，我們就可以把資金投入到客戶中去。當然做客戶有幾個辦法，一種就是直接做，一種就是委托給汽車金融公司。
汽車金融公司的優勢在于專業化的運作模式，它有一個最大的問題就是資本有限，而且資金成本高。相比汽車金融公司，銀行的優勢在于信譽好、錢多，當然它也受資本限制，但是畢竟規模大，相比來說金融公司好些。
銀行的劣勢在于沒有汽車金融公司專業，特別是在做后市場小客戶的時候，沒有那么多人也沒有那么多精力。保險公司的優勢是資金來源多，但是他們不知道怎么用。
《21世紀》：銀行在三方的合作中能起到什么作用？
韓峰：把銀行、保險公司、汽車金融公司的優勢合在一起，形成一個良性循環，這樣既能解決保險公司的資金用途問題和客戶問題，又能解決銀行的流動性問題和效益問題，還能解決汽車金融公司的資本問題和發揮積極性問題，也把經銷商的建店、租賃等后市場這塊更擴大了，把經銷商的整個鏈條完善了。
“充分利用間接融資杠桿”
《21世紀》：從銀行的角度，你如何看待整個流通領域明年的形勢？對于經銷商在融資和資本運作方面有什么建議？
韓峰：整個汽車流通行業在提升和調整的階段，大客戶大企業不多，龐大的總資產有500多億，但在整個國民產業鏈中不算很高。整個汽車行業的商業模式、法人治理結構、人才戰略還有待提升。
明年汽車行業的競爭會比今年激烈，特別是資本金不夠、規模比較小的經銷商會比較困難。經銷商要了解自己的定位，如果做中低端的品牌就要謹慎，自身的現金流要覆蓋，如果覆蓋不了就很困難。
另外抗風險的自有資金要有，然后適當地去融資，當然如果做得好可以上市。直接融資部分間接融資，兩條腿走比較好，應該有比較合理的比例，一般企業來說，銀行貸款不能超過60%，超過了就得注意了，如果是30%-40%也偏于保守。
企業要充分利用間接融資這個杠桿，只要收益大于銀行利息就可以。當然在經濟高潮和經濟低潮時不一樣。經濟高潮時可以激進些，低潮時就應該收斂一些，要掌握好這個度。明年偏緊的狀況下，不能太激進太超前。
《21世紀》：如何評估一個經銷商集團的資產優劣？
韓峰：在做經銷商集團業務時，傳統的銀行只能拿到財務結果，運營結果是財務報表。通常反映運營指標的是存貨周轉等，現在我們已經往前走了一步了。我們現在還看銷售服務，比如成交率，員工的流失率等，在幫很多經銷商新建店時，我們緊密關注這些指標。這對我們自身也是防范風險。
幾個集團現在已經同資本市場接軌了，我們幫他們把中間業務做起來，比如車貸、保險、精品、后市場等，市場對它的估值就會高很多。另外在風險之外，我們要培養企業的盈利能力，對汽車經銷商來說4S，銷售只是其中的一個S，另外零配件的銷售、服務、信息反饋、后市場維修率等都很重要。全部都做好了，盈利能力才好。我們關注的就是運營指標，如果沒有這些有效的把控，我們是不會做的。
《21世紀》：上市依然是汽車商集團的迫切需求，民生此前幫助了幾個經銷商集團上市，商業銀行的“準投行模式”是怎樣的？
韓峰：我們作為汽車金融事業部，想嘗試投資銀行業務，或者說準投資銀行業務。比如說汽車經銷商做到一定程度，都想成為公眾公司，我們為他們做上市前的準備。
比如提供比較好的股權模式、引進新的戰略投資者，改善經銷商的股權結構，并聯合一些券商和經銷商合作。在上市前期，銀行的好處在于，對于經銷商比較熟悉，可提供過橋資金，優化它的結構。
《21世紀》：你怎么看汽車商業地產的前景？
韓峰：我們從前年就開始研究，已經列入議事日程，搞汽車貿易城或者汽車產業園區，我們還是想通過合作的模式，當地政府有招商的要求，有優惠政策，我們則整合資源。
比如現在好多經銷商有建店需求，但民營企業建店成本很高，我們要把資源整合起來，把經銷商的需求整合起來，比如在福州建一個汽車市場，凡是進園的東西我們去跟當地政府談，凡是進園的我們提供建店融資、租賃融資，提供各方面配套金融服務。
這樣不僅幫助地方政府解決了就業、稅收問題，也解決了經銷商自己找地難、成本高的問題。對我們銀行來說，也找到了穩定的客戶群，可以提供長期服務。但是能否達成協議還是問題，各家有各家的需求，牽頭方要少盈利，要照顧各方的利益。
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