機床行業轉型升級的大趨勢

　　為更深入地掌握重點企業的實際運行狀況，更全面準確地研判預測行業發展趨勢，2011年4月中經產業景氣指數企業調研點項目正式啟動。在2011年一季度中經產業景氣指數發布期間，該項目的啟動得到了相關企業的認可和肯定，首批調研點沈陽機床集團有限責任公司和青島海信電器股份有限公司的相關調研成果已陸續發布。

　　設立中經產業景氣指數企業調研點，不僅能夠更好地從微觀層面了解行業的運行態勢，也可以與行業內有代表性、有特點的企業建立長期的聯系，使中經產業景氣指數的宏觀數據能夠與企業經營的微觀實踐緊密結合，進一步增強中經產業景氣指數的科學性、權威性、指導性、實用性。為了將中經產業景氣指數企業調研點的報道做得更加精細深入，《產經周刊》特開設專欄“來自中經產業景氣指數企業調研點的報道”及時跟蹤報道相關企業動態。

　　沈陽機床集團有限責任公司是我國最大的機床制造商、數控機床開發制造基地，也是中經產業景氣指數首批企業調研點之一。我們最近前往調研，專訪了公司董事長關錫友。

　　機床行業進入薄利時代

　　市場競爭激烈，生產成本升高，這些因素成為機床行業薄利的原因。正因如此，核心技術的突破和企業的戰略規劃就顯得尤為重要。

　　記者：您前段時間提出了一個觀點，說機床行業的薄利時代已經到來，為什么會得出這樣的結論？

　　關錫友：首先是原材料價格不斷上漲，人力成本越來越高，也就是產品成本持續增加。但同時，世界強手公司紛紛以高技術打造低成本產品的戰略進入中國，同質化競爭加劇，中國成為關系世界機床行業成敗的主戰場，這將使我們面臨激烈的市場競爭。因此，我們有一個基本判斷，在中國，機床行業薄利時代已經到來。

　　記者：在和國際機床企業同臺競技中，我們還有哪些差距？

　　關錫友：首先是核心技術方面的差距。從2002年起，中國成為世界第一大機床消費國；2009年中國首次成為世界第一大機床生產國，同時也是第一大進口國、第一大消費國；2010年，繼續保持三個第一。這看上去很美，但背后有一個問題。進口機床份額并未降低，總量還創了新高。機床行業有個歷史性任務就是替代進口，應該說這個任務沒有完成。在中高端市場占有率方面我們沒有爭回來多少，國產機床產值增長是靠市場需求總量放大帶來的。近五年來，中國機床消費占全球市場的比例越來越大，2010年全球市場接近600億美元，中國機床市場就實現280億美元。進口機床份額在60億至80億美元之間，多年來一直很穩定，這也反映出我們的核心競爭能力還不強。此外，關鍵零部件依賴進口的局面沒有大的改觀，加上原材料漲價和匯率等因素，國產機床的價格優勢已不明顯。我們看到的是市場競爭已經非常激烈。

　　戰略規劃意識方面也存在差距。機床行業的未來其實同許多產業息息相關，比如戰略性新興產業的發展會給機床帶來哪些機會？汽車和消費電子的更新速度加快對機床有什么要求？世界產業前沿發生或即將產生什么變化？我們看的一些行業報告都是歷史數據。只向身后看，或只在業內看，永遠跟不上市場的需求。同發達國家比，我們缺乏為產業服務的戰略研究機構，缺少針對性強又具有可操作性的價值資訊。經濟日報每季度發布中經裝備制造業景氣指數，是個很有意義的事，對企業來講有參考性。

　　智能化、客戶化成為行業發展大趨勢

　　對行業發展來說，科研與市場同樣重要。鉆研技術領先的同時，也要重視對市場需求的滿足，這成為企業尋求差異化發展的有效途徑。

　　記者：從技術方面來講，國際機床行業的發展趨勢如何？

　　關錫友：正像前不久舉辦的中國國際機床展的口號“智能化、客戶化”，這是機床發展國際性大趨勢。智能化是進口機床的強項，客戶化則是國產機床的強項。智能化的核心是運動控制技術與當代信息技術的集成，與發達國家相比技術差距中，還要看到我們的優勢――與客戶的貼近性，沈陽機床提出“技術有效性”，以市場和客戶為中心進行個性開發與貼身服務。比如讓原材料供應商和產品采購商在研發環節就參與沈陽機床制造全過程。比如從商業設計開始，就刪除任何多余的功能。銷售不單是賣產品，更為客戶提供最佳解決方案。盈利不單是增利潤，更與合作伙伴共同創造價值。戰略協同，國產機床應重視發揮本土優勢，因為中國的市場需求與世界其他發達國家不同，而且市場就在我們身邊，我們得充分利用優勢。

　　市場需要高技術、低成本的產品。過去五年來，機床技術趨同非常明顯，世界強手除了品牌不同，他們的技術幾乎一樣。換言之，世界強手的技術發展速度在放慢，這樣就給了我們一個追趕機會。智能化本身也是個性化，我們從客戶個性需求角度切入核心技術，結果受到市場高度認可。這次北京國際機床展上我們的新產品全是這樣的，包含我們對新的生產線的理解、對單機自動化的理解、單元智能化的理解，沈陽機床從此走上與其他企業的差異化之路。

　　創新成為主要盈利模式

　　核心技術的研發仍要依靠自主創新，這是不少企業的共識。而對共性技術、關鍵技術的基礎研究，不僅是行業的實際需求，更應該成為企業的自覺行動。

　　記者：我們應該怎樣應對機床行業薄利時代的到來？

　　關錫友：面對這樣的產業環境，創新將成為主要的盈利模式。怎樣發現利潤和價值空間的“藍海”？我認為國內機床企業要改變過去的“跟隨”戰術，要敢于走進核心制造部分，如數控系統、電子器件、關鍵零部件。以前我們將百分之百的精力投入在生產制造環節，結果可控制的成本僅占整機的10%不到，利潤大頭都讓國外公司拿走了。這種狀況起碼從沈陽機床要改變，要通過核心技術的突破來掌控成本構成。為此，沈陽機床的組織方式、制造方式都將發生深刻變革。

　　記者：加大核心技術攻關力度，需要持續的巨額研發投入，這是否吃掉了一些原本可以揣在兜里的利潤？

　　關錫友：技術研發不能看眼前，要看長遠。有人說，不搞創新搞拼裝不也活得好好的嗎，何必大投入研發卻可能長時間不見收效？我認為，那些關鍵的共性技術、基礎研究，每個企業都需要，總要有人去做。沈陽機床應該有所擔當。國家把數控機床創新體系建設及平臺建設交給了我們，如果沈陽機床不能完成這樣的歷史任務，中國機床工具行業就沒有未來。所以“向前看”為企業也是為行業。

　　核心技術研發，對于單個企業來說很艱難很漫長，我們的辦法是整合全球創新資源為我所用。在國內，我們聯合8家企業、6家院所正式組建了“數控機床產業技術創新聯盟”。多年來高額的研發投入，給我們造就了一支有完善技術體系的研發隊伍，我們自信有能力走出一條具有中國特色的“沖頂”之路。下一步，沈陽機床戰略聯盟的涵蓋范圍將進一步擴大，除了在上游環節建立技術聯盟，更在下游環節建立市場營銷和售后服務聯盟。而戰略聯盟作為全球化語境下的新型商業運作范式，對戰略聯盟的管控、聯盟中的制度建設、信息技術的應用程度、誠信體系的建設、對戰略聯盟風險的防范等等，這些還需要我們進行更深入的實踐和探索。打造具有協同效應的戰略聯盟，將會使企業有更大的提升空間，而這也是集團公司在新發展階段“尋找同路者，踏上新征程”的新選擇。

　　記者：2010年11月，沈陽機床將做了45年的普通機床主業作為OEM項目面向全球招商。這對企業來說是進行了重大的戰略性調整。目前來看，實施的效果如何？

　　關錫友：在2010年的南京“中國數控機床展”上，沈陽集團推出了新五大系列數控產品，宣告以自主創新的數控機床進軍市場。產品推出后市場非常認可。2010年，我們以“新五類”產品為首的新產品全年銷量突破4000臺，收入超過30億元。然而，“新五類”產品獲得成功后，企業面臨生產能力不足等問題。為此，2010年11月，我們將普通機床OEM項目面向全球招商，最終形成普通機床7.8萬臺，總規模55億元的普通機床產業集群，以及20萬噸鑄鍛件能力。騰出生產資源后，我們會集中優勢資源做市場需要、企業有利潤的產品，以新五大類數控產品為主，推進產品上規模上水平，力爭在未來三年內形成100億元規模。

　　從機床制造商向工業服務商轉型

　　打造過硬的軟實力，是企業擺脫“大而不強”的關鍵，這就需要建立完善的生產、營銷和服務體系，完成從集成制造向工業服務商的轉變。

　　記者：沈陽機床新的發展目標是什么？

　　關錫友：2008年，我們重新規劃面向2015年的中長期發展戰略。針對沈陽機床實際的發展，我們提出到2015年，經濟規模達到300億元，實現“既大又強，世界第一”的目標，成為國際化一流的機床制造商，成為世界一流的創新型跨國公司。實際上，從大的方面講，無論是產量、經營規模成為世界第一，這都沒有問題，但是要強很難。分析優勢劣勢，我們現在所有的措施都是圍繞著“強”，主要是指研發能力、市場營銷能力、企業組織文化制度等等，我們要用軟實力打造真正的強大。

　　目前全世界機床企業的目光都聚集到了中國，由于中國工業的發展，機床未來十年處于最佳的市場時期，新進入的工業項目起點很高，以及傳統產業的升級，都會帶來機床需求出現突飛猛進的增長。我們得把握住最佳的市場時期，實現從傳統的集成制造到工業服務商的轉型。

　　記者：國際金融危機發生后，國際機床市場的競爭更為激烈，沈陽機床在“走出去”方面有哪些新的考慮？

　　關錫友：在國外，我們也改變了以往的策略，開始主打自己的品牌。2009年沈陽機床開始在全球建立銷售網絡，樹立自己的品牌，這對我們來說是一個很大的變革。要在一個新的地區扎扎實實地把品牌樹立好，會給企業帶來很多本質性的變化。進軍國際市場對工作人員要求很高，要求有國際化經營經驗的經理，精通國外的語言、經營環境、法律、法規，派出去的員工去國外基本條件是外語得過關，這就促使企業發生結構性的深刻變化。此外，目前我們的國外產品售后服務網絡也還在建設中。只有將來產品銷售、服務體系完善地建立起來了，客戶才敢買你的產品。

　　記者：要實現“既大又強”的目標，沈陽機床需要在現有的基礎上進行哪些調整？

　　關錫友：公司面臨整體的戰略性轉型就是從傳統的集成制造到工業服務商。有三項核心任務，就是產品結構戰略性調整、全球營銷和服務體系建設以及經營結構戰略性轉變。

　　產品結構戰略性調整有三個含義，一是我們要力爭在五年時間內把普通機床淘汰掉；二是用自有的核心技術打造數控機床新優勢，同時面向社會構建自己的產業鏈，靠品牌的影響力，形成有規模的社會產業鏈；三是攻破核心技術，掌握產品智能化、運動控制系統的關鍵技術，這將是我們在中國率先走出的一條新的道路。

　　全球營銷和服務體系建設主要是打造工業服務商的平臺，將過去作為配套的服務環節，打造成主營的業務體系，五年后希望服務收入占總營業額的20%。除了服務之外，我們的經營結構也需要轉變，要開發金融服務，除了為客戶提供技術解決方案，還要為客戶提供金融支持。

來源：中國網

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