農信社改制農商行 艱難轉型路

　　10年風雨歷程，10年點滴耕耘。從2003年提出深化改革以來，農信在一片質疑與爭議聲中艱難前行。歷史包袱逐漸卸去，股權結構日益清晰、不良率大幅下降，煥然一新的網點帶來新的農信氣息。

　　成績斐然卻不能歇息，眼下內外環境的變化促使農信進入到轉型發展的重要時期。先行改制的農商行已經走在前列，一大批還在改制進行中的農信社的未來走向將在很大程度上左右著中國農村金融版圖的架構，也會對“三農”事業帶來重要影響。

　　內外雙驅動

　　利率市場化、多元化需求以及農信自身的發展成為推動轉型的多重動力

　　7月20日央行全面放開貸款利率的下限，并對農村信用社貸款利率不再設立上限。這一舉措加快了利率市場化的進程，給農信社帶來更大的挑戰。業內人士認為，利率市場化將會改變農信社的傳統盈利模式。由于在網絡技術和產品創新等方面處于劣勢，中間業務較少，業務范圍較窄，定價和防范利率風險的能力較弱，存貸款利差是農信社主要收入來源。利率差的縮小，將會擠壓農信機構的利潤空間。

　　“存貸款利差的縮小要求我們從其他方向來發展，中間業務是其中的一塊。”江蘇無錫農商行公司業務部副總經理周軍接受《農村金融時報》記者采訪時表示。

　　由于中小金融機構還面臨著利率市場化后產生的存貸款利率結構不匹配、逆向選擇等風險，可能會導致經營成本上升、不良資產增加等問題。對此，內部人士存在這樣一種說法，利率市場化將倒逼農信社轉型發展。

　　監管部門將推動轉型發展提上日程。早在今年2月銀監會召開的農村中小金融機構監管工作會議上，就提出了今年工作的重點，其中推動轉型發展是“四篇文章”之一。

　　近日，銀監會又下發通知要求各銀監局要把農信社的存差資金運用納入監管的重點，對信貸投放力度不夠、達不到監管要求的機構，要敦促加大涉農信貸投放，限制發展資金業務和對外投資。

　　隨著改制的不斷深入，一批資產良好、管理規范的農商行應運而生，并擁有上市的條件。他們主動需求轉型發展，擴大自己的知名度。農村市場的多元化需求也迫切需要農信社在業務方面尋求新的突破。如電子銀行業務和移動支付的訴求，中小企業的轉型升級、農業生產經營新型組織形式的發展對信貸產品的創新需求。

　　此外，農村新型金融組織的興起與農信社共同爭奪農村市場。“村鎮銀行、小額貸款公司、農村資金互助社、新興的股份制銀行機構與服務進縣域，這對于農村金融服務及發展轉型產生了積極的影響。”四川銀監局調研員文維虎表示。

　　走向哪里去

　　先天的地域優勢使很多農信社扎根本土，然而理念和產品的創新卻并不容易

　　服務“三農”、中小微企業是農信社的市場定位，即使改制成農商行也不能改變這一方向。“要有特色，發揮好自身比較優勢，充分利用網絡、人員和專業技能，發揮人緣、地緣和親緣優勢，做成服務“三農”特色銀行、品牌銀行。”今年的農村中小金融機構監管工作會議明確指出了轉型的方向和目標。

　　銀監會主席尚福林在2013年陸家嘴論壇上提出，促進各類銀行機構以差異化經營、差異化競爭為客戶提供“門當戶對”的金融服務，降低同質化競爭帶來的風險共振。

　　先天的地域優勢使很多農信社扎根本土，因地制宜推出產品和服務。福建漳州農商行堅持“小額流動分散”，擴大小額農貸范圍，簡化貸款流程，將小額農貸打造成助推農民增產增收的優勢品牌。然而，資金不能夠有效運用令農信社長期苦惱。為了獲得相對高的收益，票據、銀行理財產品都成為農信社的主要渠道。由于能力有限，一些農信社出現了資金市場部整體外包的現象。

　　“農信社信貸規模不適應農村金融的結構性需求，大量資金持續流失縣域，通過理財業務、虛假票據業務、同業存款業務而流向城市。”文維虎表示。銀監會要求，對法人機構監管評級較好、內控管理水平較高的，支持其自主參與金融市場和開展創新。對內控管理能力不足的，要求其存差資金要以低風險業務為主。“我們要在經營理念和金融產品上進行創新，主要是服務手段，尤其是電子銀行業務我們還存在很大差距。”陜西省白河縣農商行的錢永剛告訴記者。由于起步較晚，所以該行對電子銀行業務實行費用優惠，鼓勵客戶使用。據錢永剛介紹，目前農民還是不太容易接受，年輕人則相對好些。

　　途遇絆腳石

　　農信總體轉型緩慢，企業化運作水平較低，創新動能難以有效釋放

　　轉型之路注定不是一條康莊大道。體制、機制、既得利益的重新分配、新業務拓展的成本等問題的解決，都不是一朝一夕就能實現的。

　　“農信總體轉型緩慢，企業化運作水平較低，創新動能難以有效釋放。”文維虎表示。從提出深化改革以來，對于農信社改制的方向至今仍存有爭議。中國社科院農村發展研究所研究員杜曉山認為，農商行并不一定比農信社、農合行先進或是高級，關鍵是看機構治理、人員素質、敬業水平等因素。

　　由于改制成農商行以后，不能同等享受到國家對農信社的優惠政策，營業稅減少了，存款準備金提高了。以存款準備金來計算一筆賬，從13%提到18%后，假設某家農商行的存款為20億元，那么要向央行多交準備金一億元，也就是一個億的資金不能放貸，一年就要減少收入500萬元。記者在調查中發現，經濟效益好的農商行不是很在意，對效益相對差的行社則對改制產生消極心理。

　　事實上，很多農商行雖然完成了產權改制，但是法人治理不完善，股東也沒有行使相應的權益。改制實質上只更改了名字而已。

　　在采訪中，一些農信社、農商行的負責人大吐苦水，認為對其監管過渡，雖然他們是一級法人，其實并沒有多少主動權。“監管更嚴了，今年我們已經接待了16批檢查，包括稅務、人行、銀監局、省聯社、省聯社辦事處等部門。”來自中部地區的一家縣級農商行負責人表示，“還有重復檢查，比如貸款業務，人行、省聯社、銀監部門都查，標準不一，各查各的。”

　　類似的情況也出現在其他行社。一位信貸部門的負責人說：“改制為農商行后增大了貸款環節，農民貸款更麻煩了。現在的貸款資料厚得像一本書，而檢查人員不管這筆貸款本身有沒有風險，只看檔案資料全不全，而且是越多越好。檢查違規者還需交罰款。這種狀況讓一部分行社對改制產生了懷疑，失去改制的動力和信心。”據前述中部地區的農商行負責人介紹，該行于今年初正式掛牌，改制后，他們今年利潤減少了2000萬元，未來的經營狀況也不容樂觀。

　　放松監管也是擬上市農商行的期望。“受監管影響，我們的投向渠道比較少，而且起步晚，理財只能投向安全領域，所以我們的中間業務發展比較慢。希望監管放開一些，國外是從混合經營走向專一經營，我們是從單一經營走向混合經營，像平安銀行一樣，混合經營后，業務發展速度大幅提高。”周軍表示。

　　目前農信社公司治理、省聯社的職能轉換等問題依然沒有徹底解決。“管理人員是省聯社任命的，只注重短期效應，對行社轉型發展缺乏長期的規劃。”一家聯社的員工透露。

來源：農村金融時報 李曉 伍洪

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