加快實現欠發達地區農行可持續發展

實現欠發達地區農行可持續發展，是縮小全國各地農行差距，實現農總行提出區域共同發展戰略的關鍵環節，也是欠發達地區農行提高自身競爭力和風險防控能力的重要步驟。如何加快實現欠發達地區農行可持續發展，對提升全國農行業務經營水平和實現可持續發展具有重要的現實意義。

欠發達地區農行可持續發展需要解決的突出問題

在業務快速發展的同時，部分分、支行沒有正確處理速度和質量、規模與效益、業務發展與風險控制之間的關系，主動合規意識仍有待增強，制度執行力有待提高，精細化管理有待深入。一些基層行領導者還存在一定程度的急功近利思想，決策擬定和措施落實缺乏必要的前瞻性、連續性和科學性。

目前欠發達地區市分行一級權力過于集中，導致分行機構龐大、效率低下，而基層行授權權限又過于狹窄，難以從容應對各種市場環境的挑戰。這次在江蘇淮安楚州園區分理處參與整體移位，從業務發展的角度還不錯，當年新增存款1億多，對公與儲蓄各半，在附近的各家金融機構中增量份額第一，網點為去年新裝修，從一把手到員工工作態度積極而認真，從期間走訪的2家企業均反映農行服務很好，但從長遠發展來看，由于受人員結構無客戶經理、信貸準入、交通工具、費用配置等因素的限制，客戶關系還不夠穩固，隨時有被挖、被搶的可能，業務發展后勁明顯不足。

受客戶服務機制不夠配套、系統聯動能力不足、產品功能不強等因素的影響，欠發達地區農行的各項業務人均水平指標在同業中仍顯不足。高端市場競爭力不足，導致客戶總量偏少，優質高端客戶更少。同時欠發達地區農行還存在一定程度的固步自封、因循守舊和小富即安等落后思想，市場敏感性不強，對新形勢、新變化和新要求缺乏全面、準確的判斷，對新產品、新業務研究、推廣不夠；部門之間、上下級之間聯動營銷、整合攻關力度不夠，致使客戶基礎與我行當前業務經營戰略轉型的要求還存在較大的差距。

疏于綜合管理，集約化意識和能力不夠。一是風險防控不到位。欠發達地區農行網點存在的內控問題大都是省分行通過專項檢查中發現的，分、支行自身查出的問題很少，網點自查發現的問題更是鮮見。因此，欠發達地區農行網點風險問題，首先是分、支行風險管理組織架構、網點管控手段不健全，管控和管理能力亟待提升。二是綜合功能發揮不夠。目前欠發達地區網點普遍存在著功能單一、營銷意識不強、差異化服務不足的問題，營業網點作為營銷產品和服務客戶的主陣地作用發揮不夠。干部員工素質參差不齊。內部資源配置不盡合理，特別是在業務高增長下人員短缺與提高效率的矛盾日漸突出。考核分配機制不科學。績效考核方式不夠精細，缺少各流轉環節的精確配比，激勵機制設計沒有充分體現“責、權、利”原則，一線員工加薪幅度落后于全行業績增長速度。

進一步推進欠發達地區農行實現可持續發展的建議

欠發達地區農行要切實改變長期存在的落后面貌，必須以科學發展觀為指導，堅決秉承“發展是第一要務，控險是第一責任”的經營理念。要將客戶建設作為系統工程，全面加強客戶關系管理，大力提升對優質客戶的營銷維護和價值拓展能力，夯實持續發展根基。要集中全行有限的經營資源，對重點區域、重點時段、重點業務、重點產品、重點項目、重點人員給予資源傾斜，配置與同業相抗衡、與需求相對接、與目標相匹配的機制政策，抓住關鍵，快速突破。要適應股改后的新要求，注重合規價值，注重風險管理，注重資本約束，注重有效發展，注重經營品質，實現客戶價值、企業價值和股東回報的有機統一。

目前省級分行在開展下沉管理中心的工作，欠發達地區農行尤其需要在這方面下工夫。銀行作為服務性行業，其業務發展不僅需要系統、數據、模型等技術工具支撐和流程保證，而且還需要結合當時當地的具體實際，及時分析、判斷和決策，允許有一定的機動性和靈活性。因此欠發達地區農行必須進行授權機制改革，轉變經營管理模式，建議推行“抓大放小”戰略，正確處理集權與分權的關系，除為了實現集約性資源、權力所必要“集中”之外，可以考慮將貫徹風險控制和滿足客戶需求原則結合起來，把大量低風險、例行性、比較機械而且信息系統可以實時監控的事項授權營業網點處理，在一定限度內，網點有權決定業務產品價格，有權制定客戶個性化服務方案，有權決定個別業務領域的進入和退出。

欠發達地區農行要按照客戶分類，建立“分行營銷--分、支行聯動營銷--支行營銷”的營銷管理體系。整合會計結算、電子銀行、國際業務、科技等部門，作為產品支持中臺部門，負責為前臺部門提供產品支持和技術保障。整合計劃財務、資金營運、信貸管理、資產風險管理、人力資源管理等后臺管理部門，并實行財務管理、資金調度、信貸審批、不良資產處置、人力資源調配、賬務檢查輔導和后勤保障集中。另外，要堅持內控優先原則，制定和完善內控管理制度，完善內控工作機制。要建立和完善信貸、資金、財務等核心業務的風險控制體系，實現前后臺分離，通過二級分行集中管理，實現對分支機構和專業部門的有效監督與制衡，確保依法合規和穩健經營。

欠發達地區農行整體企業規模以中小企業為主，為此，欠發達地區農行要把加強對中小企業信貸支持作為未來發展的新增長點，改進和優化中小企業貸款流程和考核機制：要在確保大力拓展地方龍頭骨干企業的基礎上，保持農業產業化和農村基礎設施貸款穩定增長，拓展與“三農”相關的信貸業務，積極開辦農村綜合性開發等中長期貸款，積極增加對高效農業產業化龍頭企業的信貸投入。要進一步加大對農村的有效信貸投入，強化對農村金融的支持力度，健全農戶貸款工作機制，完善和推廣農戶聯保貸款制度，創新適應農戶需求的金融產品。要進一步滿足農村金融有效需求，鼓勵在風險可控前提下，遵循原則大力開發貼近縣域和“三農”需求的金融產品。要穩定并鼓勵增設縣域以下分支機構，進一步加大和改進面向“三農”的專業性服務體制建設，不斷延伸對整個農業產業鏈的金融服務。

按照“大中小客戶并舉，分層營銷，分類管理”的原則，建立橫跨區域、立體交叉的綜合營銷體系。同時，二級分行、一級支行要適時建立大客戶服務中心、小企業服務中心和財富管理中心，實行立體管理、專業經營、集中管理。同時，要充分發揮綜合績效考核的“指揮棒”作用，建立“績效優先，兼顧公平”的考核激勵機制，實現對分、支行、網點、部門、各項業務和員工的全覆蓋，提高資源配置效率。

加強“人本”管理，持續創新人力資源管理。建立健全公開公正、競爭擇優和能上能下的干部選任機制，大膽啟用優秀年輕干部，優化班子結構；要通過業務培訓、交流輪換、掛職鍛煉和公開競爭等方式，構建一支素質優良的各級后備干部隊伍。建立客戶經理準入和退出機制，嚴格選拔條件，真正發揮客戶經理的“五員”功能即聯絡協調員、業務經辦員、金融產品的導購與咨詢、銀行新業務的推銷員、客戶與市場信息的搜集員；要按照資產業務、負債業務、中間業務和國際業務等不同條線產品配備專業產品經理，并與客戶經理一道組成營銷團隊。建立健全依法合規、能進能出的員工管理機制，實現員工管理由“身份管理”向“崗位管理”轉變；要科學制定薪酬分配辦法和獎罰激勵機制，充分調動各級行領導班子、客戶經理、產品經理、臨柜人員等各層次人員的積極性和創造力，并要通過加強隊伍評價考核，通過持證上崗、評級管理和末位淘汰等有效舉措，增強員工憂患意識和危機意識、培養員工責任感和進取精神。

當前，我國商業銀行面臨著利率市場化、產品服務同質化、風險管控體系不清晰等重大挑戰，欠發達地區農行如何對固有模式進行調整和創新，適應當前經濟金融發展趨勢是當前亟待解決的重大課題。

來源：中國經濟網——《農村金融時報》 陳剛 顧小明

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