歐債危機下銀行“三步兩轉”戰略轉型

當前，歐債危機已進入到銀行危機的階段，歐美銀行紛紛撤回資金自救，我國的銀行業尚難獨善其身；國內實體經濟出現了加速下行的苗頭，日趨嚴格的資本充足率監管也使商業銀行感到前所未有的資本補充壓力，靠著追求規模、速度和地域上的擴張的銀行業再次實現高利潤變得舉步維艱，戰略轉型變得迫在眉睫。浦發、興業、中信、民生等國內主要股份制銀行紛紛選擇了戰略轉型的路徑，而未雨綢繆的招商銀行，卻因此前“三步兩轉”的戰略轉型，步履更為輕盈，應對國內外的危機挑戰顯得從容不迫。

領跑的“白馬”

近期，翻閱各大證券研究機構給予的評級中，形容招商銀行常見的詞匯是“增持”、“領跑”、“白馬”等，雖然第四季度報告尚未出爐，然而招行前三季度的表現仍是給投資者交出了一份漂亮的答卷。2011年前三季度，凈利潤283.88億元，比去年同期增長37.91%；實現營業收入702.90億元，其中，凈利息收入556.24億元，同比增長36.10%，主要原因是生息資產規模增加，凈利差和凈利息收益率穩步提升，2011年1-9月凈利差為2.90%，凈利息收益率為3.03%。資本充足率為11.39%，比年初下降0.08個百分點；核心資本充足率為8.10%，比年初上升0.06個百分點。一家研究機構如此總結：“公司二次戰略轉型執行效果良好，母公司前三季度的息差水平已上升至上市銀行第一位。”

招行憑借持續的金融創新、優質的客戶服務、穩健的經營風格和良好的經營業績，榮膺《金融時報》、《歐洲貨幣》等國際權威媒體“最佳商業銀行”、“最佳零售銀行”“中國區最佳私人銀行”等多項榮譽，在英國《金融時報》發布的全球銀行市凈率排行榜中，招商銀行在全球市值最大的50家銀行中，市凈率排名第一。在英國《銀行家》The Banker雜志發布的2011年“全球1000家大銀行”排名中，位居第60位。近日，又在廣東企業領袖高峰會上獲得了5項大獎，其中招商銀行行長馬蔚華榮膺“廣東上市公司10大杰出企業家”第一名。

“三步兩轉”戰略轉型

24年前，招商銀行誕生在深圳蛇口，成為中國境內第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，在馬蔚華團隊的帶領下，實現了“從丑小鴨到白天鵝”般的蛻變。從當初只有1億元資本金、1家營業網點、30余名員工的小銀行，發展成為了資本凈額超過1400億、資產總額突破2.6萬億、機構網點超過800家、員工近5萬人的全國性股份制商業銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。

特別是在戰略轉型上，將創新視為生命的招行更是步步領先。業內人士將招商銀行的戰略簡稱為“三步兩轉”。“三步”即業務網絡化、資本市場化、管理國際化；“兩轉”是指兩次轉型，第一次轉型是優化結構，第二次轉型是提升效率。通過“三步”戰略，短短幾年間，招行推出了一卡通和一網通產品，使網上銀行對柜臺的替代率已經超過80%。并在2004年至2006年間，完成了A股上市、成功發行可轉債、H股登陸香港這三件大事，走上了招行補充資本金的“陽關大道”，資本充足率由發行前的8.28%提高到發行后的12.35%，增加了4.07個百分點；核心資本充足率也由發行前的6.43%增加到10.50%。并通過在紐約開設分行和在香港地區收購永隆銀行，走上了國際化的道路。

一次轉型——調整結構

從2004年開始，招商銀行就啟動了第一次轉型，此次主要是調整業務結構，實現的目標是“變賬面利潤為經濟利潤，變規模導向為價值導向”。馬蔚華提出，要將零售業務、中間業務和中小企業業務當做招行三大重點業務。

據了解，2004年招行的批發業務比重占得非常大，零售和中小企業業務占比較小，銀行84%的收益靠利差。于是，招行提出了發展零售業務，發展中小企業業務，發展中間業務的第一次戰略轉型目標。

招商銀行第一次轉型的主要內容有四個方面：第一，在總資產里逐步降低信貸資的比重，提升非信貸資產比例——相對前者而言，后者風險較低，同時消耗資本較少。第二，在負債結構中增加主動負債比例和儲蓄存款比重。第三，在客戶結構里逐漸增加中小客戶和零售客戶比重。第四，在收入結構方面，降低利差收入比重，增加中間業務收入比重。由于中間業務的開展不占用資本金，這一調整既能節約資本，又能找到新的利潤增長點。

二次轉型——提升效率

2009年10月，招商銀行行長馬蔚華表示，要在深化經營戰略調整的基礎上，實施二次轉型，使招行的經營方式由外延粗放型加快向內涵集約型轉變，從而最大限度地節約資本與費用。

第二次轉型目標是提升效率，即降低資本消耗、提高定價能力、降低成本、提高資本回報率。降低成本包括資源的整合，流程的改造，人工效能的充分發揮。

招行行長馬蔚華多次表示，二次轉型實際上是招行第一次轉型的繼續，增加中小企業貸款是二次轉型的重要內容。不僅因為中小企業在經濟發展中的貢獻越來越大，對招行來說，增加中小企業貸款也有利于提高銀行的定價能力，實現增加利潤、節約資本，擴大銀行的內生資本的目標，這些正是招行二次轉型的核心。

“小貸通”小企業融資專家、“助力貸”等都成為招行的特色品牌，2010年，招行推出“創新型成長企業培育計劃”——“千鷹展翼計劃”，支持創新型成長企業發展，為其提供全方位、綜合化的金融服務。

招行小企業信貸中心成立不到兩年，已經成功為1500戶小企業發放貸款，累積金額超過100億元。招商銀行推出的網上自助貸款實現了與“助力貸”、“小貸通”等中小企業系列新融資產品的無縫對接，更為中小企業提供多種網上境內、外融資服務，幫助中小企業實現電子化融資模式，降低貸款成本，提升貸款資金使用效率。

此外，招商銀行的零售部門按照二次轉型目標，推出了以資源整合、統一平臺為主旨的“I理財”互動網銀平臺，為有理財需求的各類客戶提供一站式服務。

未來——先發優勢領跑行業

業內人士分析認為，招行作為中國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，起步較早，發展之初便確立了明確的戰略，第一、二次轉型分別提出結構調整和效率提升，在改革方面具有“先發優勢”。

作為股份制銀行的領跑者，招商銀行在清晰戰略的指引下，率先通過兩次轉型，未來招商銀行銀行卡等零售業務優勢的不斷強化、風險流程的優化控制和貸款定價能力的提升將進一步推動招商銀行經營業績穩定增長。招行提出的強化零售業務、中間業務、以低資本消耗獲取高回報等戰略是中國銀行業未來發展方向。

而兩次轉型則促使招行捷足先登，領跑同業銀行。

來源：南方網

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