提升效率 “低碳”運行國有商業銀行以運營機制創新促進發展方式轉變

　　加大信貸投放支持擴內需政策、調整信貸結構促進經濟優化升級、支持重點產業和重點區域、使用金融杠桿撬動低碳經濟……在過去的2009年，各家國有商業銀行把服務國家經濟發展大局和實現自身發展緊密結合，有力支持了中國經濟的率先企穩回升。

　　2010年，國際國內經濟形勢又有了新的變化。更加注重提高經濟增長質量和效益，更加注重推動經濟發展方式轉變和經濟結構調整——這是后國際金融危機時代中國的發展之路。這一目標也對中國金融業的主力軍——國有商業銀行提出了新的要求。正如中國銀行行長李禮輝日前撰文所說：“作為國有控股大型商業銀行，必須堅決貫徹落實國家的戰略部署，自覺推進自身發展方式的轉變，帶頭摒棄低效率、粗放式的管理模式，努力建立高效率、精細化、集約化的資源節約型發展模式，更好地發揮國有控股商業銀行對于發展方式轉變和經濟結構調整的促進作用，為國家經濟建設和社會發展提供更好的金融服務。”

　　業內人士指出，在當前的情況下，商業銀行已不能僅僅依靠傳統的信貸業務實現上述目標。真正轉變銀行自身的發展方式，還需要解決提高資本使用效率、轉變業務模式、發掘核心產品、提高服務水平、減少同質競爭、嚴格管控風險等一系列問題。而這一切，都需要創新運營機制來保證。工行一位負責人表示，運營改革事關經營戰略轉型和核心競爭力提升，是工行建設國際一流現代金融企業過程中的一項基礎性、綜合性改革工程，對工行的未來發展具有深遠的戰略意義。

　　事實上，國有大型商業銀行已經不再滿足于規模上的領先，創新內部運營機制的工作早已展開。

　　提升服務的需要

　　對于現代銀行業來說，競爭并不僅僅停留在產品上，更體現在服務上。

　　2006年，銀行網點排隊時間過長的問題在社會上引起廣泛爭論。2007年，為切實提升服務效率，工行對全行個人金融業務流程進行了整合和優化，客戶成為了流程改造后的最大受益者。以工行北京分行為例，該行30分鐘內業務完成率由流程改造前的64.8%提高到93.6%。通過創新流程，工行累計解決了137個影響服務效率和質量的關鍵問題，從而使前臺交易簡化，交易時間縮短，客戶更便利。

　　2008年下半年，工行又啟動了信貸和對公業務流程改造，進一步整合評級授信和信用審批程序，改變了評級、評估、授信分散，信貸業務審查審批環節過多的狀況，充分利用信息化系統，逐步推行了“點對點”、“一站式”等更有效率的授信類業務運行模式。2009年，為提高后臺集中作業效率和集約化管理水平，釋放后臺人力資源到營銷服務一線，工行開展了后臺業務集約運營、遠程授權和監督體系改革試點。運營管理改革的啟動，有效消除了服務流程中的冗余和非增值環節，有力促進了“以客戶為中心”服務模式的形成和服務資源配置的優化。

　　按照現代企業學的觀點，企業需要對業務流程作根本性的思考和徹底的重建，才能在成本、質量、服務和速度等方面得到改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業環境。工行在授權方面的進步正是得益于在運營改革過程中注重創新業務流程，精簡了一些不必要的授權和操作環節，縮短了業務辦理流程，從根本上解決了客戶服務的效率問題。

　　傳統的國內銀行都是“部門銀行”，職責按部門劃分，資源按部門配置，業務運營以網點為主。這種條塊劃分的運營模式雖然有利于內部管理，但打破了業務流程的完整和順暢。隨著國有商業銀行股改上市工作的開展，各行也開始構建起與國際先進銀行接軌的組織架構和經營管理體制，如以業務線為主導建立縱向組織管理體系；精簡合并內部機構和管理層次，實行扁平化管理等。

　　隨著改革的深入，各行越發感受到了創新運營模式、梳理運營流程對于提升銀行服務效率的重要價值。2007年至2009年，建行按照“以客戶為中心”的原則，對主要業務流程進行全面梳理、評估和改造，共完成1086個流程優化和標準化項目，在改善客戶體驗、增加業務收入、降低運營成本、提高風險控制能力等方面取得顯著成效。其中，僅2009年實施完成的349個項目就帶來財務貢獻約10億元，項目投入產出效應約41倍。

　　產品創新的源泉

　　盡管一些國際大型金融機構在金融危機中受到重創，但其業務和產品的創新能力仍然領先國內同業。業內人士指出，我們的產品還停留在模仿國外或互相模仿的階段，最終導致銀行營銷模式趨同。如何加大產品創新力度，主動適應國家轉變經濟發展方式、努力擴大內需的金融服務需要，成為擺在各行面前急需解決的一個課題。

　　從建行的實踐經驗來看，創新一套有效的運營模式，同樣會成為產品創新的有力保障。建行2009年共完成產品創新313項，這背后，是建立規范創新流程、建立支持創新的信息系統、學習分享美國銀行等先進銀行的經驗等多項措施作保障。除此之外，2009年建行率先建成國內首家產品創新實驗室，重點研發戰略性新產品，采用全新的理念、方法技術和組織模式為各業務條線源源提供新的產品概念和新產品原型。

　　客戶是產品創新的直接受益者。如建行在廣東地區推出的“房e通”產品，針對二手房以發布信息和尋找房源為起點，銀行貸款和交易完成為終點，為客戶提供房產交易完成全流程中所有配套的銀行服務，真正實現了“一站式”服務。在產品雷同的前提下，多數銀行難以擁有穩定的目標客戶群體；只有用無法替代的產品去吸引客戶，才能在激烈的競爭中立足。

　　風險防范的屏障

　　國際金融危機中，中國銀行業憑借穩健經營成為了全球金融業的亮點。但這不意味著我們的風險防范能力處于全球領先。相反，通過這次危機，很多問題顯現出來，內部管理、系統安全、風險識別等多個方面仍有很大提高空間。業內人士指出，現代金融產品的推陳出新和信息科技的突飛猛進，操作風險呈現出更復雜的特點。依靠傳統的事后監督方式來揭示和管理操作風險已經越來越不適應現代商業銀行經營管理的需要，迫切需要一個運用現代風險管理理念、技術的系統來管理操作風險。

　　日前，工行初步完成了新一代監督系統的建設。新監督體系以業務運營風險管理系統為平臺，以風險事件管理為重點，集監測、質檢、履職、風險評估等功能于一體，實行風險導向和流程導向的監督。新監督系統設計了包括大量智能化的風險識別監督模型。與此同時，新的監督體系架構是按照流程銀行的標準來設計的，具備不斷自我調整和優化的能力。

　　新一代監督系統不僅在推動了風險防范水平的加強，也在提升效率和節約成本上發揮了重要作用。工行相關負責人表示，對于該行而言，其監督方式發生了脫胎換骨的變化，從根本上改變了原有的傳統規范導向的監督模式，由以往的“人海戰術”式的業務復核模式轉變為依靠監督模型識別風險事件的數據分析模式，由粗放型監督管理轉變為集約化監督管理。業務監督對流程改進發揮了巨大的促進作用，風險識別能力大幅度提高，風險管理效果取得了質的飛越。

　　工行監督體系改革不單純是監督系統的重構，而是對整個運行監督資源的重新配置。改革完成后，監督效率和資源配置效率明顯提升，把原來監督崗位的大量人力解放出來，人員凈釋放率超過50%，人力資源優化配置效應充分顯現。而這種效率的提升和資源的節約正是銀行實現自身發展方式轉變的直接體現。

　　在中國，國民經濟的健康發展需要大型商業銀行保駕護航；要實現轉變經濟增長方式的目標，國有銀行同樣責無旁貸。在這一過程中，信貸杠桿并不是唯一工具，國有大型銀行要通過自身發展方式的轉變，更好地服務于經濟增長方式轉變的大局。國際和國內銀行業的實踐都證明，創新內部運營方式對于提升服務水平、業務能力和風險管理能力有著重要作用，也必將對商業銀行發展方式的轉變起到不可估量的促進作用。

來源： 金融時報

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