突破外資行三年之癢花旗深耕中國零售金融

　　這邊廂高調表態“增設網點”，那邊廂探索將內地零售金融服務從單純注重網點和人手擴張等粗放式經營手法，轉為更加注重“深耕細作”的模式，進駐中國內地市場陣腳初穩，外資行的經營理念開始進一步的“發酵”。其中，花旗銀行爭做外資行零售金融戰略轉型“領跑者”的雄心初現。

　　首批外資行本地法人化已滿三年。在今年上半年，花旗銀行中國將開設內地第10家分行，零售網點拓展至29家；匯豐銀行中國則即將開設第100家網點；渣打中國高管近期也對記者表示，今年計劃將原有網點增加30%－35%左右。

　　事實上，在外資行急劇擴張的背后，也面臨著市場份額下滑的尷尬。數據顯示，2008年在華外資行市場份額同比下降22個百分點至2.16%。2009年外資行新增人民幣貸款規模大幅下降，僅為18億元。

　　前期網點擴張、增雇人手、以及爭搶高端客戶等經營策略所帶來的規模效益似乎正逐步遞減，部分外資行在仍關注網點擴張的同時，開始更加注重深化對本地居民零售金融服務的內涵，花旗中國高管近期就明確表態，成為外資行零售金融戰略轉型的“領跑者”。

　　花旗中國董事長歐兆倫在3月下旬接受采訪時表示，未來在內地重點城市會繼續拓展網絡，這是長期戰略之一，此外，“還將引入更多豐富的海外金融產品，在零售銀行、企業銀行等不同業務線上深入發展”。

　　所謂零售金融的“深入發展”，在花旗中國副行長、零售金融負責人石安楠的規劃中則更為具體。他說，這包括繼續推出新型理財產品、進行金融創新、鞏固和發展電子網絡、細化客戶分類、以及培養本地人才等諸多方面。

　　當前花旗中國零售金融客戶分為睿智理財、貴賓客戶、以及私人銀行客戶三大類。“每類客戶都有不同特點和理財需求，從儲蓄、投資、到財富增值、乃至企業財富拓展、財富傳承等，各不相同。”石安楠說，在現有零售客戶基礎上，將對每類客戶需求進行再細分，比如按照每位客戶需求和風險偏好等來提供產品，而不是簡單的銷售理財產品。

　　進行金融創新、提供豐富理財產品，則是零售金融另一大重點。目前，石安楠對理財產品的部署，包括交易類、儲蓄類、投資類、保險類、貸款類等不同品種。“我們通過與基金公司、保險公司合作，推出豐富的產品。我們不久前剛推出旨在傳承財富的保險類產品，以此滿足特定客戶對于財富傳承的需求。而在貸款類產品方面，房貸抵押貸款、存款質押貸款等都是全新的貸款產品。”

　　在過去2年間，外資行理財產品及服務曾引起市場極大爭議。“理財產品可以復制，某銀行推出一個新產品后，半年之內就可能出現跟進者。但是，銀行的客戶服務卻是難以復制的，這通過銀行員工傳達給每位客戶。”石安楠說。

　　“沒證書，不上崗”。在花旗，每位理財顧問上崗之前需要經過6－8周的培訓，且通過包括外匯管理、客戶規劃等多項內部考試，持證上崗。除根據客戶需求和風險偏好提供產品外，花旗還要求進行售后追蹤，還設有專門團隊和交易監控中心進行管理，并設有問責機制。

　　今年石安楠也擔任了花旗客戶投訴和處理中心的主管，除參考相關數據外，“今年開始我會自己隨機致電客戶，詢問他們有關理財顧問、服務和產品的意見”。此外，花旗還會通過電子郵件、信函、論壇等多方式與客戶溝通。而衡量客戶滿意度有多個可量化的指標，比如，客戶熱線接通所需時間、解決問題所需時間、網上反饋速度等。

　　提升服務的科技含量，亦是一大亮點。繼在上海推出高科技智能網點之后，石安楠說，視頻服務、全面無線環境、觸摸屏等為標志的智能網點將是今后花旗新設網點的標準。此外，還將加強掌上銀行的支付、交易功能。

　　如何總結2010年深化零售金融服務的策略呢？石安楠說，策略并不是每年都需要調整，其關鍵在于確定之后的執行力。他總結道：“首先是多渠道的網絡建設，包括實體銀行網絡拓展、網絡電子渠道拓展等。其次，深化客戶定位、理財服務和金融創新。接下來，我們還有密切零售金融與小企業客戶服務的計劃。而創新、人才培養、以及客戶至上，這些都是不會改變，且需要逐年鞏固的策略。”

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