盡管在許多人眼中,直銷銀行很可能是互聯網+金融大潮下,傳統商業銀行為順應時代發展而與互聯網進行的一次短暫擁抱。但從2013年9月份,國內首家直銷銀行問世至今,已經有大約30家銀行上線了直銷銀行業務。如何突圍,已成為直銷銀行管理層必須要正視的問題。
理想與現實
直銷銀行,就是指不設立實體業務網點,通過信件、電話、傳真、互聯網等媒介工具,實現與終端客戶直接進行業務往來的銀行。自上世紀90年代以來,美國、荷蘭等國家都出現了一些成功的直銷銀行案例。其產品和傳統商業銀行類似,包括存款、轉賬匯款、網上交易支付、按揭貸款等基本業務,提倡費用低廉,產品精簡和收費明晰。
但從國內情況來看,直銷銀行的最大魅力在于可以突破傳統商業銀行所面臨的地域管制,實現了面對全網用戶。一方面,通過直銷銀行,傳統銀行可以擴大金融產品銷售、提高影響力;另一方面,則可以聚集、引導和儲備本行實體客戶。對于傳統線下網點“先天不足”的股份制銀行和城商行,直銷銀行使他們擁有了彎道超車的機會。
比如,南京銀行在2014年推出了直銷銀行,并以“智能存款、基金定投”為主要業務。根據其2014年年報顯示,南京銀行的直銷銀行注冊客戶大于10萬,銷售產品金額超過2億元。
與此同時,2013年以來,以“余額寶”為代表的互聯網金融產品,成功“打入”商業銀行的傳統市場腹地,迫使銀行被動地調整經營思路,即由傳統的線下拓展客戶模式,轉變成將更多資源投入到線上客戶的拓展。
“直銷銀行并沒有徹底顛覆傳統銀行的經營模式。”一位互聯網金融從業者告訴新金融記者,許多直銷銀行的產品配置,就是主推寶寶類產品,然后加上一些存款等柜面基礎業務。本質上依然是“傳統金融產品互聯網化”,簡單理解,就是將線下渠道挪至線上而已。將其與P2P模式做對比就可發現,P2P模式將傳統的商業銀行中介作用,轉變為更加直接的點對點結構,顯然直銷銀行并未產生這種顛覆效應。
在一些直銷銀行從業者看來,直銷銀行的首要困難是監管政策的束縛。比如,直銷銀行目前可以辦理存款,購買理財產品,可與同名銀行卡相互轉賬,但不能發行實體銀行卡,這相當于限制了直銷銀行的支付、匯兌功能。“沒有支付功能的直銷銀行,如何增加客戶黏性呢?這才是我現在頭痛的問題。”上述直銷銀行從業者如此闡述他的困惑。
出路和方法
在2015年的“兩會”上提出的“互聯網+”戰略,作為傳統銀行業和互聯網金融結合產物的直銷銀行,似乎找到了新的發展機會。
正如“互聯網+”戰略所提倡的,互聯網要在生產要素配置中發揮優化和集成作用,促進互聯網和傳統企業的結合。也就是說,線上與線下都是經濟發展的手段,傳統行業與互聯網是相互融合的過程,絕不是對立的。自然,傳統銀行與直銷銀行也并不是對立關系,線上與線下,都是直銷銀行的發展手段。
4月21日,渤海銀行的直銷銀行“好e通”正式上線,相關負責人將其直銷銀行的體系建設表述為:“客戶由線上往線下引導,產品從線下往線上銷售。”這無疑借鑒了“互聯網+”的理念,即在經營模式上,線上在互聯網和新地區招攬互聯網群體客戶包括分支機構籌建期,發展新興品牌;線下作為銀行傳統業務的電子渠道,共享客戶和服務。傳統銀行通過傳統業務和直銷業務組合的經營模式,保證了直銷銀行“進可攻、退可守”的長期發展。
“大家對直銷銀行的盈利能力有疑問,特別是在資金成本不斷攀升的大趨勢下。”某股份制銀行負責人戴先生告訴新金融記者,如果傳統銀行能夠通過直銷銀行提升客戶黏度,拉動客戶與銀行建立主辦銀行關系,那么從長期看,銀行就可以通過交易結算業務帶來的資金沉淀,降低自身平均資金成本,通過代理產品產生的中間業務,彌補利差收益的萎縮,進而克服資金成本高企帶來的盈利損失。
但上述目標的實現,有賴于直銷銀行在自身組織構架和產品開發方面的不斷完善。
“如果說直銷銀行依靠線上、線下聯動模式的發展,那么前、中、后臺管理職能如何清晰劃分,就是一個問題。”一位直銷銀行從業者告訴記者,如果一個客戶從零售業務部門轉移到直銷銀行,那么該客戶由誰來維護成為問題。在很多時候,直銷銀行是以“線上線下區別定價,線上產品同價”為產品銷售原則的,那么產品收益如何在各業務部門間協調也是問題。
更為嚴峻的挑戰是,目前直銷銀行的客戶需求已經呈現出碎片化、個性化趨勢,傳統銀行職能型、垂直型的信息流動模式與之很難對應。有鑒于此,國內部分銀行已計劃將直銷業務與傳統業務進行隔離,通過資源傾斜扶持直銷銀行成長;有的則正在探索直銷銀行獨立的可能性,讓直銷銀行以獨立法人的形式直接面對客戶。
可以肯定的是,隨著互聯網金融的發展,非網店、個性化的金融服務已經成為客戶的普遍訴求。因此,直銷銀行的產品,至少要做到投資門檻靈活、產品種類豐富和產品風險可控,才能滿足客戶對于直銷銀行的預期。(張兆瑞)
來源:新金融觀察報
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