如何避免跨鋼鐵行業經營“只吃不長”

　　近幾年來，不少企業開展跨行業經營，有的企業有三四個跨行業的產業，有的甚至跨越十幾個行業。一些國企和較大規模的民企實施跨行業經營，其理論依據是在周期性行業中分散風險，以豐補歉，做到幾個產業齊頭并進、做大規模，從而追求規模效應。然而實踐告訴我們：理想和實際不一定完全一致。

　　從上個世紀末開始即被許多企業管理理論家推崇的跨行業經營理念，經過這么多年的實踐表現出一些值得關注的問題，特別是在經濟處在低谷時，一些企業內有效益的產業被拖瘦，效益差的產業“只吃不長”，反而占用大量人力、物力和資金，使企業整體經營受到拖累。

　　實施跨行業經營，在經濟發展周期的上升階段，或市場需求還處在旺盛階段，其問題不明顯。一旦經濟處于低谷、市場需求減弱時，問題就會集中出現。

　　好在一些垮行業經營的企業或企業集團已有所意識，或正在“收縮戰線”，把企業有限的資源集中到自己賴以立足的主導產業上。

　　盲目跨行業經營之殤

　　需要關注的是，一些企業在“收縮戰線”時遇到不少困難，如思想認識難以一致，牽涉到方方面面的利益及其利益訴求難平衡；或者抱著僥幸心理，成功了是政績，失敗了損失的是股東或國家；或者為追求規模效益，希望在短期內通過各種手法把企業做大等。目前，一些企業仍陷入“小而全”的跨行業經營“死結”之中。

　　涉足非主導產業的跨行業經營，特別是企業陌生、和自己主導產業互不相干、不能形成企業內部優勢互補和完善產業鏈的產業，有可能給企業造成的以下問題：

　　一是涉獵自己并不熟悉，或雖然熟悉但并不可能使自己在這一產業競爭力增強的產業，在市場上最多是跟隨者，或是補缺者。這樣的市場地位，在形勢好的時候，有可能把自己變成市場的挑戰者，但實踐證明，除非具有強大的實力，要實現這一目標，難度很大。

　　二是由于企業資源過于分散，就像打仗一樣，分兵把守各個關礙，使本來可以集中相對優勢于某個戰役，卻因分散兵力而變成劣勢。特別是企業自有資金不足時須借貸，這就可能使資產負債率居高不下，企業“血液”流通不暢，這樣或恐牽連正常的經營。實施多元產業從某個意義上說，就是企業有限資源的再配置問題，如果把企業的資源配置到企業的非主導產業，就意味著你賴以立足的產業資源不足或缺失，或將影響原有產業的發展力度、發展空間和發展廣度。如果協調不好，嚴重的可能給企業的支柱帶來的停滯、萎縮及其市場份額的減少。

　　三是實施跨行業經營特別是自己并無優勢的產業，遇到的問題主要是人才、經營管理經驗的不足和管控力的減弱。與市場上那些在這一產業打拼多年的企業相比，較難形成企業的競爭優勢，還可能凸現出企業發展的“短板效應”。

　　四是實施跨行業經營，進入自己并不熟悉的產業，其實質是扮演了一個同質競爭的角色。同質競爭比的是產品的質量、成本、價格、品種和售后服務等。特別是價格方面，如果沒有低成本的優勢，單純靠打“價格戰”，很可能會把企業帶入困境。

　　在這些方面對于一個后入市場的企業來說，一般不占優勢。當然，如是差異化競爭又另當別論，但這種差異化還有待于市場認可。

　　五是實施這種跨行業經營，有可能造成企業管理成本增加和管理鏈增長。《危機中的企業轉機管理》一書就提出：“多元企業可能發現，自己特定的產品———市場領域處于成本劣勢，因為它過多的分攤了總公司的間接費用。跨行業企業業務組合，直接影響到它的間接費用結構。”特別是地域較分散的產業布局，這種情況尤為明顯。

　　六是在市場形勢低迷時或國家產業政策調整時，一些看似熱門的跨行業經營有可能首當其沖。如果跨行業經營嚴重虧損，將拖累整個企業陷入困境。

　　實施市場經濟以來，我國企業實施跨行業經營有成功的，也有帶來傷痛的。香港中文大學經濟及金融研究所所長范博宏教授在其所著《關鍵時代》中寫到：“在西方商業史上，企業跨行業的例子中失敗者多，且少數成功者有非常特定的條件。”他舉例說，美國在20世紀末的跨行業經營熱潮中，“也有許多企業并購了與主業幾乎不相關的領域。例如，因會計造假丑聞而清盤的安然公司（Enron）收購電纜業。其理由很有趣，說是可以將電纜埋設在自家的天然氣管道旁，節約成本。后來也被會計造假丑聞困擾的美國知名影印機巨頭施樂德（Xerox），20世紀80年代進入金融保險業。老牌相機相紙制造商柯達（Kodak）以并購進入了醫藥業。另一家老牌企業固特異輪胎（Goodyear）在1993年并購了一家石油天然氣公司后，斥資7.5億美元建了一條從加利福尼亞州到得克薩斯州的輸油管，是當時美國最長的輸油管。輸油管線竣工營運后不久，因天氣寒冷，石油凝固堵塞了輸油管。”他在書中總結到：“眾多企業的跨行業策略，大都以失敗告終。”

　　跨行業經營的路徑探討

　　盡管一些企業在跨行業經營中取得了成績，但應該看到，上面提到的以盲目擴張為特點的跨行業經營，可能會給企業帶來災難性后果。在我國，20世紀末到21世紀初，不少企業嘗試跨行業經營，不乏一些除了自己支柱產業外，其他產業虧損的實例，應引起注意。

　　范博宏歸納了我國企業5種跨行業經營案例：

　

　　一是以金健米業為代表的“沒有核心能力，追逐近利的跨行業經營”；二是以鴻儀集團為代表的“伴隨龐雜資本運作的高風險跨行業經營”；三是以巨人集團為代表的“管理跟不上，‘急就章’的跨行業經營”；四是以春蘭集團為代表的“追求主觀價值，滿足個人意愿的跨行業經營”；五是以格力集團為代表的“濫用品牌，業務相抵觸的跨行業經營”。他總結認為：“由以上各類型的案例我們不難看出，中國企業跨行業經營的失敗與西方有相同之處。”

　　現今，市場形勢與改革開放初期相比，競爭越來越激烈了，企業也不可能再以“交學費”來掩蓋投資失誤了。對于那些并無優勢的產業，企業應下決心收縮戰線。

　　筆者建議可從以下幾方面努力：

　　一是以發揮企業優勢和增強主導產業實力為構想，調整企業的戰略思維和市場布局。在一些效益不佳、前景黯淡的產業采取收縮性戰略，或賣出或讓其他企業兼并等方法整合出去，把企業發展方向和市場資源調整到自己的主導產業上。要堅持“有所不為才能有所為”的原則。實際上如果什么都想要，結果什么也得不到。要在思想上、行動上認識到跨行業經營是否適合本企業情況。企業經營決策層要轉變觀念，樹立把企業做強而不僅是做大、把企業做優而不是做劣、把企業做精而不是做散的戰略思想，把企業帶向健康發展的道路，而不是忙于“救火”。

　　二是下決心把自己的主導產業做成市場的強者或市場的挑戰者，而絕不能滿足于市場追隨者或市場補缺者的地位。這樣企業既可集中資源，也可增強管控，還可提高企業效益。

　　三是以完善企業產業鏈為目的，從退出產業中獲得的資源用于完善或加強自己的產業鏈，進一步鞏固自己的市場地位，以更大的優勢參與市場競爭，不斷提高企業的市場占有率和話語權。還可通過對外兼并等方式，把可能壯大自己主導產業的產業收入自己的囊中加以改造。

　　四是積極推進科技創新，不斷研發適應市場需求，增加客戶價值的新產品，完善產品系列，增加產品科技含量和附加值。

　　五是實施內部的資源整合，在企業內部合并同類項，把相同產業集中到一起，這樣既可歸口管理，降低管理費用，縮短管理鏈條，提高管理效率，又理順了管理關系，增強了管控力。實踐證明，大型企業集團可適度多元；中小企業可專注從事某個產業，堅定走專業化發展之路，減少“小而全”的跨行業經營。

　　筆者認為，企業資源再雄厚、企業家本事再大，也是有限的，市場機遇再多，也不可能全抓在自己手中。但愿我國企業能從這些年跨行業經營所帶來的經驗和教訓中吸取營養，在努力做好專業化經營的基礎上，適度開展跨行業經營，以保持企業的健康、持續發展。

來源：中國冶金報

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