我國鋼企轉型路徑探討

　　在市場高盈利期，鋼鐵企業以追求“高產量”為目標，以構建穩固的生產流程為手段，強化上下道工序銜接和配合，穩定的生產秩序成為“高產量”的重要前提和保障。在這種“生產型”生產組織模式下，企業內部各生產單元以完成產量任務為中心，可能會以高成本的原料結構支撐高產穩產，也可能會以增加財務費用和人工成本進行設備改造升級和勞動力使用來改善生產條件，以保證產量的高位運行。但是隨著鋼鐵市場形勢的變化，產能過剩、同質化競爭激烈，鋼鐵行業進入微利經營時代。在此背景下，鋼鐵企業以追求高產量的生產組織模式難以為繼，必須從以追求高產量為中心轉變為以追求高質量、高效益為中心。因此，鋼鐵企業內部各生產單元亦要隨之由“生產型”向“經營型”轉變。

　　二者的區別與聯系

　　從歷史演變角度看，“生產型”管理和“經營型”管理是企業管理的不同階段。在工業革命后，大量規模工業企業開始出現，此時主要以生產型管理為主，管理重點在于企業內部生產事務，奉行“以產定銷”原則；隨著商品經濟的發展，“生產型”管理不能適應形勢需要，逐步發展過渡成為“經營型”管理。兩者在內容、方式等方面有著明顯的差異。生產型管理實際上是執行性質的管理，目的在于提高生產效率、完成指標任務；經營型管理，則是關于生產單元全部經濟活動（包括生產、流通等環節）的管理，是決策性質的管理。這種管理以“以銷定產”為原則，目的在于提高整體經濟效益，是需求預測、決策經營、生產計劃、產品銷售和技術服務等工作的綜合體。

　　在我國，企業這一層面的轉變過程發生在改革開放以后。隨著市場經濟的發展和國有企業體制機制的放活，絕大部分企業實現了由“生產者”向“經營者”的過渡。但是，隨著市場經濟的高度發達和全球經濟一體化，作為“經營者”的單個企業在適應市場變化方面逐漸顯示出“船大難調頭”的弊端。有些企業開始探索在更小層面即內部生產單元實施“生產型”向“經營型”的轉變，努力實現最大面積對接市場、提高經營成效。

　　經營型生產單元的內涵

　　經營型生產單元是指企業將內部各生產環節分成若干與市場直接聯系的通過獨立核算制運營的生產單元。具體來說，經營型生產單元應該具備以下6個方面的核心特征：

　　一是以實現經濟效益為目標。這是經營型生產單元與傳統生產單元的本質區別。后者以完成企業成本與產量指標任務為目標，不考慮綜合經濟效益。而經營型生產單元在生產的上下游環節，按照市場價格進行獨立核算，以實現最大經濟效益為目標，對需求預測、生產組織、產品銷售等方面進行合理配置。

　　二是擁有良好的市場認可度。擁有自身良好的市場認可度是經營型企業和內部單元生存發展的基礎。經營型生產單元通過直接進入市場，了解用戶需求，為用戶提供專業化的服務，來贏得用戶的信任和認可。同時，根據掌握的第一手市場信息，對產品質量提升、品種更新換代、新產品市場推廣等方面作出相應的調整和應對。因此，了解市場變化、滿足用戶需求是經營型單元必備的素質。

　　三是擁有超強的成本控制能力。經營型生產單元以追求最大經濟效益為目標，因此，在最大限度開拓市場、提升銷售收入的同時，毫不放松對全成本和系統性成本的降低，最大限度壓縮生產環節的各種成本費用。從這個角度來說，經營型管理包含生產型管理，是生產型管理的進一步延伸。

　　四是擁有良好的資金周轉與穩定的資金流。經營型生產單元是與母體相對獨立的內部單元，因此，在財務上要脫離母體的“撫養”，對自身的資金運轉情況承擔相應責任和壓力，按照自身資金狀況及盈利情況，開展設備改造、產品開發等經營活動。

　　五是擁有強烈的自主意識和自立精神。經營型生產單元沒有完全脫離母體，必然在各環節受到上下工序及體制機制的“掣肘”，但是經營型單元應該充分發揮自身的主觀能動性，積極主動改善經營環境，為自身發展創造良好的外部條件。

　　六是擁有強大的凝聚力與執行力。每一個經營型生產單元都是一個獨立的經營團隊，對自身的成本和效益負責。因此，團隊的執行力和凝聚力是各項工作順利開展的基礎和保障。

　　轉變的路徑

　　從以上分析不難看出，在當前市場形勢下，經營型單元與生產型單元相比具有明顯的優勢，能夠有效激發全員參與市場經營的主動性和積極性，是大型企業集團克服“大企業病”、提升內生動力的有效手段。那么，傳統生產型單元應該如何實現轉變？

　　一是從根本上轉變管理思想。經營型與生產型管理的本質區別在于，前者追求經濟效益，后者追求生產效率。因此，管理者要從僅關注當下內部資源的匹配中跳出來，樹立和強化市場觀念、經營理念和用戶意識，真正把組織內部生產活動與市場需求緊密聯系起來，將各項工作與綜合效益聯系起來，以市場需求和效益指標為依據，安排生產經營活動、實現經濟效益。

　　二是著力轉變管理方式。生產型管理圍繞產品的生產過程進行，而經營型管理圍繞產品流通和資金運行過程進行，致使兩者在管理程序、管理方法和管理手段方面存在差異，特別突出地表現在生產型管理以專業管理為主，經營型管理以系統管理為主。因此，管理者要強化系統觀點，始終從整體與部分之間、部分與部分之間的相互作用和相互制約的關系中思考問題，加強橫向管理，從而實現全面管理和整體最優化。

　　三是積極轉變組織結構。生產型單元以生產過程為中心，形成了單一系統的組織形態，而經營型單元以產品開發、產品生產和市場營銷為主要軸心，因此在組織結構上要作出相應的調整，積極構建扁平化、透明化的復合組織系統，不斷提高組織運行效率。

　　四是創建經營型的文化。經營型單元的重要特征是全員具有強烈的經營意識、市場意識和參與意識。管理者在建立激勵引導機制的基礎上，應更加重視經營文化的建設，營造濃厚的“市場”、“經營”、“用戶”氛圍，依靠文化軟實力，不斷增強全員的經營意識和能力，為經營型單元的持續發展提供動力。

　　由生產型向經營型轉型，除了生產單元自身實現管理思想、管理方式、管理架構等方面的轉變外，還需要一定的外部條件，即客觀公正的核算體系和考核體系。因為企業內部生產單元間在進行相對獨立的核算時，應按照“市場價格”進行，而“市場價格”的確定需要由一個獨立權威的部門完成，所以企業在推動內部單元由生產型向經營型轉變過程中，應該建立完善兩個機制：一個是以利潤和效益為中心的績效考核機制，引導和激勵生產型單元向經營型單元轉變；另一個是客觀公正、準確高效的核算體系，為客觀評價經營型單元經營業績提供支撐。

來源:中國冶金報

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