日本鋼鐵產業格局的演繹歷程

一、緣起

日本“戰國”是群雄逐鹿、風云并起的時代，各方勢力云集，上演了一幕幕分久必合合久必分的好戲。如果說“戰國”經歷了天下紛爭，織田信長、豐臣秀吉、德川家康大一統幾個階段的話，那么日本鋼鐵業幾起標志性事件則與之交相呼應，相映成趣，其吻合程度，或讓人拍案叫絕。20世界初期，日本鋼鐵業也是在一個紛爭的局面下開端的，繼而經過合并、重組等一系列舉動后，六強的格局初步確定下來。標志性事件即為1970年八幡制鐵所與富士制鐵所合并成立了新日本制鐵。當時日本國內分布著新日鐵、日本鋼管（NKK）、川崎制鐵、住友金屬、神戶制鋼、日新制鋼等六大鋼鐵壟斷企業。這與織田信長時代一強多弱的局面貌合神似，雖然一枝獨秀，但是諸多大名勢力猶存，依舊不可小覷。2002年，NKK與川崎制鐵所合并成立了JFE鋼鐵，持續了近30年的紛爭格局才隨之瓦解。即將到來的2012年，新日鐵與住友金屬的合并，將帶來JFE與新日鐵的終極PK。JFE與NSC的交替輝映，不由得想起豐臣秀吉與德川家康你方唱罷我登場的強強更迭。遙想戰國末期，豐臣氏與德川家康也是歷經沉浮，在激烈的霸權爭奪戰中，通過淘汰和重組等手腕，最終壯大并確定了各自的勢力，實現了終極角逐。用企業經營的模式來看，兩大集團在開拓發展過程中，或聯盟（爭取或者合并大名），或注重戰術，提高本國市場占有率（大名爭奪與領地霸權），同時放眼海外（豐臣秀吉一直覬覦朝鮮、窺視大明、圖謀亞洲）。這與NSC與JFE的發展存在異曲同工之妙。當然，豐臣秀吉的海外攻略是失敗的，跟兩大鋼廠是不能相提并論的。另外德川家康最終奠定了百年基業，而新日鐵與JFE則共享雙贏，從某種意義而言，超高集中度與大一統在思路上也是不謀而合。

六家鋼鐵壟斷企業的龍頭老大新日鐵持有日新制鋼的股份。稻山嘉寬稱此為“忍耐的哲學”，其核心宗旨是新日鐵通過犧牲自己的部分利益來提攜小企業，以防止小企業被淘汰，以共同的利益作為首要目標，實現協同效應。具體包括：共同采購原材料、共同商談對中國出口事宜、價格表制定等。六大企業壟斷的格局凝聚了鋼鐵行業的話語權，在與上游原材料采購及下游汽車、家電等談判中發揮了重要的效應。產品和定價方面，也盡顯優勢。六大企業的優勢產品涵蓋了薄板、厚板等重要領域，對市場價格擁有很大的主導力和控制力。

自20世紀初期，日本鋼廠紛紛建立，到20世紀60年代為止，是初步發展階段，隨著產能的新增、設備的投產，粗鋼生產量逐漸增多，呈現了質的飛躍。到1973年，日本粗鋼生產量達到了1.2億噸的第二歷史高值，鋼材出口量達到2600萬噸，鋼材表觀消費量為8935萬噸。日本鋼鐵業發展達到了頂峰。

二、蛻變

●1985年“廣場協議”，日本鋼鐵發展調整的契機

“廣場協議”前1美元大概兌換250日元，1985年以后，日元匯率一度突破1美元兌換110日元的水平，升值了近兩倍。1979年日本鐵鋼聯盟34個會員的平均銷售收益率（收益/營業收入）為10.4%，1986年下降至0.9%。這從一個側面反映了日元升值對于日本鋼鐵業的沖擊和影響。實際上，第二次石油危機對鋼鐵業同樣存在負面影響，但這畢竟是全球鋼鐵企業要共同面對的難題。而且日本也通過了一些措施，來盡量節省石油用量，節約成本來提高價格競爭力。相比而言，日元升值對日本鋼鐵業的沖擊更具威脅。

兵來將擋水來土掩，日本鋼鐵企業在危機來臨之初，多少有些應接不暇。1993年之后，一系列有針對性的措施開始逐步實施起來，諸如:裁員、外派員工的縮編、部分制造環節的業務外包、設備關閉、積極削減負債等。作為鋼鐵老大的新日鐵在今井敬社長任職期間，裁員約4萬名，同時關閉了第5高爐。其他鋼鐵企業的應對辦法也如出一轍。日元的升值，也促使日本企業在產品質量與競爭力方面下足了功夫，在確保本國市場份額的情況下，積極擴大在國際市場的占有率，為日后日本鋼鐵出口量能夠屢創新高打下了堅實的基礎。另外，隨著日系汽車及家電企業在海外規模的擴張壯大，由此帶來的日本鋼材的間接出口也是不容忽視的。從另一個角度來看，日元升值帶來的危機反而成為了日本鋼鐵企業發展調整的契機。

●“成本殺手”成為重新洗牌的“幕后推手”

日本鋼鐵企業雖然產業集中度較高，但同樣受困于鐵礦石的高度壟斷。另外，下游汽車產業通過一番重組合并后，前十大集團牢牢占據了世界汽車市場80%以上的占有率。上下游的高度壟斷壓迫著鋼鐵企業的利潤空間，讓夾在中間的鋼鐵企業左右為難。對于困境中的鋼廠而言，強強聯合共謀發展成為了一道曙光。在這樣的背景下，日產汽車CEO卡洛斯戈恩的適時出現無疑推動了進一步的發展，正是他的臨門一腳，直接將NKK與川崎制鐵所送入了合并的球門。卡洛斯戈恩擁有“成本殺手”的美譽，他的功績在于將日產公司“由一個掙扎的企業，變成了一個健全的企業”。1991-1999年，日產汽車公司連續7年虧損，背負債務高達21000億日元，市場份額下降至不足5%，公司瀕臨破產。1999年5月28日，雷諾用52億美元的代價，完成了對日產的收購。他挽狂瀾于既倒，扶大廈之將傾。上任伊始，戈恩提出了3年內節減費用20%的目標，第一年的目標是原材料總成本要下降7%。新日鐵主動出擊，制訂了14%的節減方案，得到了日產汽車的認可。同時，日產也將在新日鐵的采購量由30%提高至60%。這打破了之前日本抱團取暖、一團和氣的游戲規則。日產不是在每家企業均衡采購，而是用利益的準繩來裁決市場。成本降低挽救了日產，也促使了日本鋼鐵格局的巨大變更。新日鐵在這次變故中嘗到了甜頭，而其他企業則遭遇苦難。日產的這種采購方式迅速得到了業界的認同，其他汽車企業，甚至家電等下游行業紛紛開始效仿，爭相采用這種理念，打破了日本延續多年的人情采購模式，這對于規模度高、產品種類齊全、實力超群的新日鐵是明顯的優勢，而小企業則陷入了困境。在如此嚴峻的國內外背景下，為了提高競爭力，整合優化公司資源，NKK與川崎制鐵所走到了一起。2002年，兩個公司合并后，日本鋼鐵業“楚漢相爭”的大幕拉開了。

三、角逐

2011年2月3日，新日鐵與住友金屬正式宣布，雙方將積極推進并達成兩家企業在2012年10月前共同經營的目標，實際上已經奏響了合作的音符。在記者見面會上，提出了“人才、產品、資金”將作為雙方未來投入的方向，進軍海外市場是一個重要的目標。一旦雙方合并成功，那么日本國內制鐵所大規模的整合動作將告一段落，畢竟這樣的大手筆還是鮮有的。

從未來合作后的前景看，一直以來，新日鐵都在積極推進在巴西、泰國、印度、美國、中國及越南等地的投資方案，住友金屬的海外投資領域重點側重巴西、印度、泰國、中國等區域，所以人才的選拔是合并后要重點考慮的經營課題。住友金屬粗鋼年生產量為1300萬噸，其優勢產品——無縫鋼管的年產量為100萬噸以上，由和歌山制鐵所生產。2008年，僅無縫鋼管一個部門就為住友金屬創造利潤約1700億日元，雙方合并后，對新日鐵而言，無疑是如虎添翼。

另外，日本鋼鐵對海外市場的影響力將會加大。日本國內鋼材年需求量一度達到8900萬噸，目前已下降至6000萬噸的規模。揮師海外不僅能夠減輕因國內市場的頹勢而帶來的業績壓力，也是另辟蹊徑的不二法門。首先要關注的即是日系汽車、家電等下游在海外的據點；其次，與泰國、越南等國構筑垂直分工體系也是重要的項目。新日鐵等日本高爐企業深知，鋼鐵產品利潤的來源主要是由于高爐、轉爐、連鑄等上流程的一貫制生產所帶來的，所以對于海外市場的投資尤其注重上流程的功效，不局限于目前的簡單垂直分工的模式，未來在巴西、泰國、印度等地建設一貫制鐵所成為眾多鋼廠的目標和利益著眼點。1噸粗鋼相對于制鐵所的建設費用約為12—15萬日元，那么500萬噸規模的一貫制鐵所籌建費用約為8000億日元。因為投資資金的回收至少需要14年的時間，考慮到技術擴散、資本凍結、提交回收清單等因素，8000億日元的投資會大大降低企業的風險系數。

繼新日鐵-住友金屬合并案公布后，JFE系反戈相擊。在電爐領域，2011年5月31日，JFE鋼鐵系的4大電爐公司（JFE制鋼、Daiwa鋼鐵、豊平制鋼、東北鋼鐵）也宣布了合并方案。至2012年4月，四家企業將以統一法人的形式誕生。東北鋼鐵主要生產鐵筋等長材產品，年生產能力為32萬噸。但其受到地震的影響，工廠已經關閉。合并后，將重點整合其他三廠的產能。目前日本國內有約40個電爐企業，年產能為4000萬噸，而實際產量僅有2000萬噸，所以存在嚴重的產能過剩情況。這個問題自1990年延續至今，一直未得到徹底的解決。在JFE系電爐企業合并前，NSC系電爐企業有過收購等舉動，力圖鞏固其電爐企業老大的地位。看來隨著新日鐵-住友金屬合并案的正式公布，“楚漢分爭”的兩個主角在電爐領域也是暗流涌動。

“如果把日本統一看做是一塊餅，那么織田信長是種麥子的人；豐臣秀吉是將麥子拿來做成餅的人；德川家康則是享用這塊餅的人。”誠哉是言！同樣把鋼材市場也看做是一張餅，那么麥子已然種下，餅亦噴香垂涎，誰將是享用這塊餅的人呢？兩大企業的終極角逐變得日益精彩。攜手雙贏抑或獨享饕餮，尚須從多個角度作進一步的觀察。

來源：我的鋼鐵網

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