河北鋼鐵并購成巨型企業 業內高集中度之殤

說來有些蹊蹺,在漢語的“強大”一詞中,本來是“強”在前,“大”在后,但在政策文件和商業媒體中,不知從何時開始“做大做強”成了對企業成長與發展的主流表達方式。

更有意思的是,著名的美國《財富》雜志的全球500大公司排名TheWorld’sLargestCorporations:Global500到了中國就變成了“全球500強”,而不是老老實實地直譯為“全球500大”。一字之差,差之毫厘,謬以千里。

近年來,有多少國企與民企老總以進入這個所謂的全球500“強”榜單作為企業奮斗的重要目標如果不是終極目標的話？又有多少機構熱衷于以營業收入為指標為中國企業排名,制造中國企業包括國企、民企的100“強”、500“強”榜單？顯然很多國人至今仍認為企業的規模與競爭力之間存在高度正相關的關系。

更重要的是,相當一部分政策制定者、商界精英及學者雖然承認大不一定強的現實,但卻認為做大企業是做強企業的必要條件,即企業要做強,首先要做大,以獲取足夠的市場份額,實現規模經濟。

規模決定一切？

在傳統微觀經濟學的教科書中,規模經濟是指生產規模的不斷擴大會帶來單位產出成本的下降,但單位產出成本是不會永遠隨規模下降的,企業存在一個最優效率規模MinimumEfficientScale,簡稱MES,它是U形或L形平均成本曲線達到最低點時所對應的規模。也就是說,一個工廠或企業要想獲得最大成本效率的話,其產量至少要達到這一基本規模。在實踐中MES的大小可作為衡量不同產業中規模經濟程度的一個直接指標,MES越大,該產業中規模經濟就越明顯,大企業相對來講就越有成本優勢。可見,企業最優規模的大小在一定程度上是由其所在產業的技術特性決定的,這就是為什么跨國企業在汽車業比比皆是而在水泥業寥寥無幾,為什么是麥當勞而非高端的法國菜餐館在全球連鎖經營的原因。

那么是不是在資本密集型的制造業中規模就會成為影響企業競爭優勢的核心因素了呢？也不盡然。以我國鋼鐵工業為例,一個以高爐煉鋼為核心技術的鋼鐵企業的MES要達到年產800萬~1000萬噸粗鋼的規模,如果按照這個標準2009年我國只有16家企業越過了800萬噸這一門檻。難道其他數以千計的鋼鐵企業就一定會因存在成本劣勢而被這16家大企業吞并或邊緣化嗎？

微觀經濟學的基本原理告訴我們,一個產業“合理”的集中度不僅受MES大小的影響,而且與該產業的市場規模息息相關。直觀上講,市場需求越大,該產業所能夠容納的企業數量也就越多,小企業所面臨的規模劣勢也就相對來講不那么重要。對照我國現實,即使是在受全球金融危機影響的2009年,我國的鋼材產品表觀消費量仍高達5.42億噸,比2008年的4.53億噸增長近20%,竟已占到全球鋼材消費總量的48.4%!若先不論這一巨大的消費量本身是否合理,我國鋼鐵產業目前的低集中度在這樣的一個市場環境中并不是沒有存在邏輯的。

我們的政策制定者在看到世界鋼鐵產業集中度日益上升,安賽樂米塔爾ArcelorMittal通過一系列跨國并購成為全球鋼鐵業巨無霸后,也希望用大力提升產業集中度的方式培育數個具有國際競爭力的世界級鋼鐵企業。但問題是如何用政策的力量來有效實現這一目標？產業集中度上升了、企業進入世界500“強”名單后就完事了嗎？以我國產鋼第一大省河北省為例,寶鋼多次希望通過市場方式與邯鋼重組而未果,但在省政府強力主導下全省主要國有鋼鐵企業合并、組建河北鋼鐵000709,股吧集團,2009年粗鋼產量超過4000萬噸,取代寶鋼一躍成為我國第一、世界第二大鋼鐵企業,并進入了《財富》雜志的榜單。然而“做大”容易“做強”難,以《財富》500“強”2009年的數據為準,河北鋼鐵營業收入超過259億美元列全球第314位,但利潤僅為1.35億美元,這樣算下來噸鋼利潤只有可憐的3.35美元!也就是說,在消耗了大量的煤、鐵礦石、水資源,雇用超過12萬員工后,該公司在去年平均生產1噸粗鋼才賺了20多元人民幣,這恐怕不是一個令人驕傲的數據。

反觀《財富》榜單中我國唯一的一家民營制造業企業——江蘇沙鋼集團2009年我國非國有上榜企業只有3家,另外2家分別是高科技行業的華為與金融保險業的平安集團,2009年營業收入不如河北鋼鐵,鋼產量僅為前者的65%,但噸鋼利潤為14.3美元,有前者的4倍多。此公司直到2005年才突破800萬噸的MES門檻,但這并未妨礙它在上世紀90年代與本世紀初的高速增長,靠著出色的成本控制、運營效率及民營企業的體制優勢,沙鋼近年來一直是國內僅次于寶鋼具備較強盈利能力的鋼鐵企業,它也是在“做強”的過程中“做大”的典范。

再看看寶鋼,雖然國內第一大鋼企的位置已被取代,但憑借著它的先進技術及對國內高端鋼材市場如汽車板、家電用鋼等的控制力,其盈利能力在國內仍是不可動搖的:2009年寶鋼集團的利潤近14.5億美元,噸鋼利潤達到37.3美元。隨著國內鋼鐵業產業重組的不斷深入,媒體上經常報道河北、山東等產鋼大省通過行政手段組建大型鋼鐵集團,產能已超過寶鋼,對寶鋼的行業龍頭地位產生了挑戰。但仔細分析一下就會發現,這種簡單的產能疊加是不會對寶鋼產生實質性的威脅的,筆者認為,寶鋼千萬不要被這種似是而非的邏輯所迷惑,堅持“精品”戰略,堅決拒絕進行為擴張而擴張的并購、重組活動。今年6月寶鋼在未來5年的發展規劃中將2012年實現的粗鋼產能從8000萬噸下調到5000萬噸,這在筆者看來是一個非常明智的決策。其實問題并不完全在于這個產能目標是否科學,而是千萬不能讓一個數字主導了企業的發展、經營戰略,為達到某個既定的產能目標而在條件不成熟的情況下進行跨區域、跨國生產與并購很有可能是得不償失的。

產業高集中度之殤

目前流行的“產能與規模崇拜”與國際上頻頻出現的大規模并購也是有密切關系的。以世界鋼鐵業為例,2006年是具有里程碑意義的一年:這年年中,世界第一大鋼鐵公司米塔爾MittalSteel運用在這個行業中非常罕見的敵意收購Hostiletakeover的方式吞并了世界第二大鋼鐵企業安賽樂Arcelor,新合并的企業在北美、歐洲等發達經濟體及諸多發展中國家都有鋼鐵生產與銷售基地,在這個傳統上集中度非常低的產業中成為一個真正意義上的跨國巨頭。并購完成后安賽樂米塔爾的鋼產量超過1億噸,約占全球總產量的10%。2006年年底2007年年初,當時年產量只有640萬噸的印度塔塔鋼鐵公司TataSteel在資本市場上以67億英鎊的巨資收購了年產量高達1830萬噸的歐洲第二大鋼鐵企業Corus集團,在這個行業中上演“蛇吞象”的好戲,開新興市場經濟體企業收購發達國家大企業之先河。合并實現后,塔塔鋼鐵在2007年成為全球第六大鋼鐵企業。

可想而知,這樣一種滄海桑田的變化無疑會讓中國鋼鐵業的決策者們產生相當程度的緊迫感甚至焦慮感,迅速擴張產能似乎成了時不我待的選擇,否則就會在國際競爭中被這些鋼鐵巨頭邊緣化。但現實情況又真的是這樣嗎？有意思的是,上文提到的這兩個鋼鐵巨頭在全球金融危機面前比許多中國鋼鐵企業顯得更加脆弱,理論上存在的在全球范圍內進行產業鏈上下游整合、成本及風險控制等優勢并未顯現出來。

安賽樂米塔爾在2009年把粗鋼產量削減了三成左右,只有7750萬噸,但凈利潤只有區區的1.18億美元噸鋼利潤1.5美元,比我們的河北鋼鐵集團還少,這不禁讓人質疑所謂全球化運營所帶來的規模優勢能否成為其國際競爭力的基礎。塔塔鋼鐵則更慘,巨資買下主要位于英國與荷蘭的高成本鋼鐵產能后,利潤逐年下滑,2007年有30億美元利潤,比寶鋼當年賺的錢還多,2008年就只剩下10億多美元了,2009年全集團虧損4億多美元。雖然該公司在印度國內市場上是盈利的,但人們不得不懷疑該公司是否有能力在短期內讓那些高價購得的歐洲資產“止血”,它會不會成為前些年TCL集團在歐洲并購故事的翻版呢？從目前掌握的信息來看,讓人覺得很有可能。

既然這些并購“明星”們的抗危機能力不如預期,那么誰才是在全球經濟危機中最賺錢的鋼鐵公司呢？答案是韓國的浦項鋼鐵Posco。這家以“精品”戰略而非以產能擴張為導向的著名鋼鐵企業在2009年的利潤為25.22億美元,比位列亞軍的寶鋼多了10億多美元。上世紀90年代末,浦項曾是全球第一大鋼鐵企業,近幾年來在產量上已陸續被安賽樂米塔爾、寶鋼等企業超越,但浦項并未因此而自亂陣腳,盲目擴張。

近幾年來,它將年產量一直保持在3000萬噸出頭的水平上,在此期間雖然也進行了積極的全球布局,但并未盲目“跟風”進行大規模的海外建廠與并購,且該公司的盈利能力一直在行業中保持領先地位。記得前幾年有人還曾質疑日韓鋼鐵企業的戰略過于保守,但這一戰略在全球經濟衰退時期充分顯示出了自身的意義與價值。

行文至此,有人也許會說你只以鋼鐵行業為例,是否有以偏概全之嫌？為何不看看航空業中的波音與空中客車、碳酸飲料行業中的可口可樂與百事可樂呢？

可問題在我看來,這幾個行業才是特例,大量的制造業與消費品產業都并沒有出現這樣極端的產業集中化趨勢。以汽車業為例,菲亞特集團的董事長在上世紀80年代就曾預言,在日益全球化的汽車產業中只能容納下不超過6個大型跨國企業,但我們看到的現實是一個相當動態、開放性的產業演化過程:美國大企業的衰落,日本豐田過快擴張帶來的產品質量問題,戴姆勒與克萊斯勒的解體,中國在成為全球最大汽車市場后本土企業的逐漸崛起等等。全球汽車業中遠遠不止五六個主要競爭者,以目前的產業集中度,沒有任何一個或幾個跨國公司可以強大到聯合起來將產業新進入者“扼殺在搖籃中”。即使是在航空業與碳酸飲料業中,雙寡頭壟斷的結構也并不是從一開始就存在的,眾多企業都想擴大自身的市場份額,在動態競爭過程中,目前的企業能活下來是因為成功地培育了對手無法模仿的核心競爭力。

最后需要澄清的是,筆者絕非一概反對企業以并購為手段進行快速的規模擴張,問題的關鍵在于,無論是“大魚吃小魚”,還是“強強聯手”,抑或是“蛇吞象”,企業要對自身行業的競爭態勢有深刻的認識,對自身資源與能力的現狀有冷靜客觀的分析,對并購所能帶來的潛在協同效應與困難有充分的估計與認識。尤其是一部分新興市場經濟體中的企業,口袋里剛剛有了點自己賺的辛苦錢,也沒見過什么大場面,就草率出擊,去滿足企業領導人與政府官員的個人成就感與民族自豪感。最重要的是,并購重組與產能擴張是手段,而絕非戰略目標本身,為并購而并購、為擴張而擴張將犯兵家之大忌。就像拳擊比賽,拳王的身材很健美、肌肉豐富,但天天去健身房練就一身肌肉并不能使人成為拳王。“強”是因,“大”是果,倒因為果,貽害無窮。

來源：和訊 作者：孫霈

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