鋼鐵產能過剩的罪魁禍首是誰？

　　國內鋼鐵業已是產能嚴重過剩行業的典型，銷售利潤率急劇下降。產能過剩實質上就是市場扭曲的結果。治理產能過剩，關鍵是要把“扭曲的東西扭正”。

　　國企與民企等非國有企業都一方面自嘆“苦經”，一方面認為對方在競爭中占據自己沒有的“優勢”。針對這種現象，中國鋼鐵工業協會會長、寶鋼集團董事長徐樂江認為，這就是典型的扭曲市場的特征。不健全的市場機制，使得國有與非國有之間形成了“雙向的競爭不公”。

　　行業管理及投融資等資源配置方式上的一些固有機制，造成了不同所有制之間的不對等和不統一。在項目審批、行業調控，特別是國有銀行的融資等相關環節上，國企相對于國家部門和國有銀行，可能容易“說得上話”，溝通渠道比較多，國有銀行貸款給國企比較“放心、省心”，這讓民企覺得國企“占了便宜”。但是另一方面，這種狀況又使非國有企業想方設法“避著走或繞著走”，比如繞開審批成“黑戶”；避開“淘汰落后”指令，拆小高爐上大高爐，產能越減越高，“劣勢”一下又成“優勢”了。

　　行業稅負及環保成本結構等方面也存在不對等。特別是環保支出，是鋼鐵業的純成本。目前，行業內大企業的環保狀況普遍好于小企業，環保支出在寶鋼噸鋼成本中所占已超過１００元，而行業平均水平為５５元，落后產能只有２０元。環保違法成本過低，滋長環境污染的勢頭，延緩了落后產能的淘汰周期。

　　在企業的用工制度和治理結構上，同樣存在非市場化導向的制約，形成不對等。國企的勞動、人事、分配三項制度改革，近年來漸成為“被遺忘的角落”，一定程度上阻礙了國企人力資源的優化。

　　寶鋼已先行一步，在一些下屬企業試行一種被稱作“任期制”的內部管理改革方式，主要做法：一是選定經營者及其團隊，一個任期３年，業績與收入、職位等職業生涯的基本內容掛鉤。二是采取合同制，最終以合同兌現的方式進行考評，業績優者，可優化選擇繼續新的任期；業績平者，服從企業上級組織的安排；業績差者，降級使用。三是鼓勵企業家精神，讓經營者敢于提出挑戰性目標，形成上下級的良性“博弈”。如果經營者相對保守，目標訂得低了，最終收入就會受影響；目標自愿訂得高，業績也達到了目標值，分３年兌現獎勵額。

　　寶鋼金屬公司是首批試點“任期制”的寶鋼子公司。公司董事長賈硯林認為，“任期制”關鍵是打破了國企集團中十分容易變相形成的“官本位”狀態，把市場動態和市場活力真正引入國企。

來源：中國窯爐網

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