房企出海不宜照搬國內經驗

　　多年狂奔的中國房地產市場似乎到了歇腳的時候，飆漲的房價引發了嚴厲調控，習慣了高速增長的房地產企業開始向海外尋求保持快速發展的出路。在這個背景下，如何順應國外市場發揮自身優勢，是每個向海外拓展的中國房企必須解決的問題。

　　2012年以來，向海外拓展成為國內眾多規模房企共同的選擇，這一潮流的背后是國內房企必須面對的發展瓶頸。從目前的情況來判斷，樓市調控必然走向常態化，房地產開發企業依靠土地增值獲取超額利潤的時代已經結束，越來越多的房企利潤水平開始下降。優勢房企普遍采取擴大銷售規模、加快資金周轉的方式來保證利潤的增長，但國內房企必須面對的現實是剛需數量有限，投資投機需求被調控限制。

　　國內房企在近十年的房地產牛市中練就了規模營銷、快速周轉、融資拓展、產品設計等方面的優勢。向海外拓展的中國房企必須將這些在國內練就的優勢在海外變為競爭力。

　　但由于海內外的市場環境不同，一些房企在國內的優勢，在國外并不一定能順利轉化為競爭力。例如大型開發商在國內具備的相對融資成本優勢，在國外融資環境寬松的環境下，并不能給房企的競爭力加分。而各大房企擅長的營銷策略，在不同的文化背景下，也難以像在國內那樣做到精準營銷。

　　不管是國內還是國外，住房都兼有居住和投資屬性，這兩種屬性不可分割。然而，國內樓市近年來的過快發展使得一些地區的部分住宅產品的投資屬性得以突出強化，而居住屬性有所削弱。不同的是，在一些住房投資屬性并不突出的國外市場，國內開發商若要順利發展只能更多地依靠產品的居住品質打動當地消費者。

　　無論是在國內堅守還是到國外拓展，回歸產品的居住屬性都是國內開發商必須經歷的轉型。當然，我們有理由相信，經過多年的發展歷練，國內開發商的住宅產品已經足以為業主提供舒適的居住感受以及完善貼心的物業管理。

　　必須指出的是，中國開發商面對陌生的市場環境，缺乏經驗是一種普遍的現象。較早出海的國內房企如萬科，聰明地將海外項目主導權交予了國外的合作伙伴。這是因為，那些在海外依靠“單打獨斗”的國內房企切不可照搬國內的現成經驗。

　　事實上，國外開發商進入中國發展的經驗對于那些要走出去的房企來說是有益的。比如，在國內開發商掘金馬來西亞之前，馬來西亞商人郭鶴年家族旗下的嘉里建設集團是最早進入中國的海外開發商之一。他們經歷的一些情況以及應對舉措值得借鑒。此外，國內房企在海外開疆拓土所取得的寶貴經驗，對我國房地產行業也極具意義，它打開了一扇窗，將給房企帶來更多可選擇的發展路徑。

來源：中國證券報　 張昊

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