中國核電推進完善標準化建設工作

　　“（對迪士尼公司而言），最重要的是有能力不斷地建立制度——從不停止，從不回顧，從無結束……”理查德·席克爾在他的《迪斯尼之夢》一書中這么認為。從某種程度上說，這恰似今天中國核能電力股份有限公司（以下簡稱“中國核電”）的標準化工作寫照。

　　不斷發展壯大的中國核電，目前擁有13家成員單位，在役核電機組9臺，在建核電機組12臺。運營規模之大、領域之廣，管理層級之多、幅度之寬，對新成立的中國核電來說，無疑是個挑戰。為謀劃長遠的管理提升、業績提升和經營能力提升，中國核電審時度勢，帶領成員單位一道，全面開啟了推進標準化建設的時代征程。

　　中國核電標準化建設力求橫向到邊，縱向到底。由流程協同，到內外兼備，再到文化傳承，一個行動跟著一個行動，一個決策接著一個決策。隨著工作的逐漸深入，“中國核電”統一的形象日漸鮮明，共鳴的聲音日漸嘹亮，實質性的成效也日趨顯現：優化大修管理流程，大修工期持續縮短，大修時間比計劃工期節約20.85天，增加發電量3.88億千瓦時；在安全生產標準化達標工作中，江蘇核電有限公司被國家能源局授予“電力安全生產標準化一級企業”稱號。

　　在中國核電看來，當前標準化建設的工作還只是剛剛起步。在中國核電不斷“追求卓越、超越自我”的遠大征程上，標準化工作將持續完善和改進，助跑的力度也會持續地增強。

　　流程協同 制度匹配

　　在核電行業競爭態勢越發嚴峻的今天，對中國核電來說，快速建立與中核集團公司戰略發展相適應的統一的管控標準已成燃眉之急。而中國核電的13家成員單位，每家企業的目標、計劃、發展模式以及所處的業務階段都不盡相同。如何實現企業個體與核電板塊有機聯動，同時與集團公司總體戰略保持一致？如何將集團公司的戰略和工作部署有效分解到各家成員單位？如何讓每家成員單位既保持發展活力又步調節奏合拍？……中國核電標準化建設開展伊始，就要承載外部挑戰與內生要求雙重考驗。這其中，實現流程協同是關鍵。

　　圍繞中核集團公司的戰略核心和工作部署，同時全面考慮自身的業務發展需要，按照中核集團公司“三個中心”權責界面的規定，中國核電與成員單位一起，率先著手于流程協同與制度匹配，構建了權責接口、組織機構、運營系統、內控機制等標準化管理體系。

　　權責接口上，中國核電重新梳理了本部和各成員單位45個管理領域的權責界面并發布執行；組織機構上，發布了從項目前期到運行共6個階段的區域核電公司標準組織機構；運營系統上，編制完成了由279份管理制度，劃分為戰略決策、經營管理、業務運營、支持保障和監督評價5個系統構成的制度體系；內控機制上，按照五部委最新標準完成板塊全面內部控制評價,形成板塊內控缺陷數據庫,有效提升內部控制水平,建立內部控制“設計-建設－運行－評價－改進”的持續優化閉環機制。

　　與此同時，為了匹配戰略目標，中國核電還積極推進財務標準化工作。通過建立統一核算平臺、成本導則、差旅費標準等一系列措施，逐步建立了統一的財務管控體系，為實現業務財務一體化奠定了堅實基礎。

　　在中國核電看來，標準化的體系還需標準化的平臺支撐。為了使流程和制度相互匹配，保障管理流程化、標準化的實施，協同關鍵控制點、績效標準的建設，2011年中國核電提前部署實施了信息管理平臺的打造，逐步建成了業務全覆蓋、橫向貫通、縱向一體，為公司管控和戰略實施提供強大支持的信息化平臺，實現“兩個技術平臺、六大應用系統、三個保障體系”架構，形成支撐中國核電和成員單位實現管理標準化的統一平臺，推進對公司決策的支持。

　　冷熱兼顧 內外兼備

　　在完成頂層設計的同時，針對各成員單位專業和組織層級不盡相同的特點，中國核電因企制宜，細化分工，標準化工作兼顧熱線和冷線，形成各專業分工合理、權責明確、成熟配套的標準化技術和管理體系。此外，中國核電還認真吸收和借鑒國內外先進管理經驗，將標準化的起點大大提高。

　　如果說流程梳理的標準化是橫向到邊，那么，中國核電在工程建設、安全生產等領域的標準化建設的加強，即為縱向到底的過程，中國核電已經將標準化工作一直下移到了班組層面。

　　在工程建設領域，中國核電有效整合核電前期開發、工程管理等各環節，形成可成套輸出的全流程管理標準。針對新建項目，制定了標準化的生產準備里程碑和各級進度計劃。同時，制定發布了工程管理標準化工作方案，編制完成工程建設前期準備考核指標，優化調整了總經理協調會和高層協調會機制，全面梳理業主與施工建設單位職責分工，研究并提出工程管理優化建議。

　　在生產領域，中國核電建立核電廠安全生產標準化達標考核標準和核電廠班組安全管理達標考核標準。組織編制核電板塊涵蓋14 個要素的安全生產標準化考核評級標準，組織所屬成員單位開展安全生產標準化達標評級工作。按照加強“雙基”工作的要求，以基層班組為代表開展班組安全管理標準化建設，組織編制《班組安全管理標準化手冊》，計劃在2015 年前組織完成所有基層班組管理達標評級。

　　在冷熱兼顧的同時，中國核電的標準化建設還內外兼備。與國際最佳實踐和準則緊密結合，通過對標、咨詢等方式，形成一系列標準，加速了追求卓越的進程。

　　2012年12月，美國Exelon公司8名專家組織的評估隊，分為8個領域對中國核電進行了為期14天的管理評估；同年9月啟動了由專業咨詢公司承擔的人力資源咨詢工作；10月啟動了由IBM公司承擔的信息化規劃咨詢工作。通過對標與咨詢，中國核電將結合自身實際、總體規劃、專家給出的業績改進路線圖，分步實施，后續將針對性地開展管理實踐和影子培訓。同時，中國核電還實現了業務操作層面的全面升級。福方N1-EAM試點項目已于2012年8月成功上線投運，通過最終驗收，并成功復制推廣到海南核電有限公司上。

　　秩序先行 文化傳承

　　中國核電通過精心設計、組織和規劃，扎實穩步推進，標準化的框架、系統等逐漸上軌，業務操作、專業平臺等全面升級，統一的標準化管理體系雛形已現。

　　但在中國核電看來，將標準落地于經營、管理、安全、生產等公司發展各環節中，只是標準化建設前期秩序的建立，而真正要發揮作用則是文化的打造。正如柯林斯在《基業長青》一書中所說：紀律是世界上最重要的事情。沒有紀律，就沒有品格，沒有品格，就沒有進步。“持續輝煌的業績需要建立一種文化，使自律的人們采取規范的行為。”實現文化傳承正成為中國核電追求的卓越目標。

　　為此，中國核電制定了公司品牌標識標準化建設實施方案，實現“中國核電”品牌標識。編制了企業文化手冊和視覺形象識別系統手冊，發布了社會責任報告……中國核電還將標準滲透到每一個細節，如PPT、合同文本、表單等的模板統一，將標準規范的理念滲透入每一個細胞，使之成為每個人的一種態度和信念。

　　通過開展首次防人因失誤競賽、核電科普知識競賽、安全班組標準化達標建設、HSE對標評比活動等活動，中國核電把統一的核心價值觀真正融入員工的思想和行動中，全面推進企業文化形象標準化建設，在全體員工中樹立“一個中國核電”的觀念。

　　塑造品格，傳承文化。一種態度，一種信念，一個聲音，一個中國核電，這也是中國核電的標準化答卷。

來源：中國電力網 　 中國核能電力股份有限公司　何智

　　版權及免責聲明：凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權并注明來源“中國產業經濟信息網”，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯系：010-65363056。

延伸閱讀