煤炭業整合之路充滿“棘刺”

在日前舉行的“2012中國國際煤炭發展高層論壇”上，沈陽煤業集團董事長林守信說，由于地域、地位、利益差異而產生的矛盾，將對企業兼并產生障礙。總結近兩年國際及國內兼并重組的案例，截至目前，估計65%的兼并重組企業沒有達到預期效果，也沒有達到財務和利潤的要求。

“一些煤企反映65%兼并重組沒有達到預期效果，我們認為這是正常現象，沒有什么大驚小怪的。兼并重組是風險較大的企業成長方式，根據多數權威機構的跟蹤調查，并購成功率是非常低的。通行的兼并重組的成功率計算口徑一般包括從鎖定兼并重組目標到談判、競購、交割、整合到運營獲利為止的全過程。政府主導下的中國煤炭企業兼并重組，其重組成功率是比較高的。”中國社會科學院工業經濟研究所能源經濟研究室副研究員白玫博士接受《中國產經新聞》采訪時認為，通過兼并重組與資源整合，全行業已淘汰大批產能落后的小煤礦，建成大批大型現代化高產高效企業，并培育出一批年產5000萬噸到1億噸的大型煤炭，有效提升了煤炭產業的集中度和資源利用效率，提高了煤炭生產的安全，大大降低了煤礦百萬噸死亡率。兼并重組，使神華集團、冀中能源、河南煤化、開灤集團、山東能源和山西煤運銷集團等6家煤企進入世界500強，成為企業快速做大做強的必由之路。

林守信反映：“有形的財務上進行了兼并重組，但在管理與企業文化等無形資產的融合上卻存在較大缺漏，造成企業凝聚力差，一盤散沙。”

白玫分析指出，文化融合問題是首要問題。企業之間的文化差異造成兼并重組不僅成功率不高，即便資產重組了，下一步在管理模式、運作機制等方面的整合難度也很大，出現貌合神離的局面，達不到預期的目標。一些實施兼并重組的企業面臨著企業文化融合等各種管理問題。不同煤炭企業的企業文化存在著差異，如價值觀、管理文化、領導風格、規章制度、執行力等。被并購煤炭企業存在產能分散，技術裝備落后，發展后勁不足，管理制度不健全，人員素質較低，經營不善等問題，所以如何將企業先進的管理理念、企業文化移植到被兼并企業中去，需要有一個長期的過程。

其次是政府主導的原因。由于當前兼并重組是由政府主導。在我國，煤炭企業兼并重組受中央和地方政府行政力量的干預都很大，這一點毋庸置疑。正是在這種背景下，在企業兼并重組時，無論是政府還是企業多是強調兼并重組的好處，而對遇到的困難準備不足。

再次是所有權不同歸屬的原因和不同利益集團或個人利益沖突的原因。既有中央企業，又有省屬市屬企業，如果兼并重組成一個更大的企業，復雜的利益沖突給資產重組造成了巨大障礙。

“兼并重組是實現淘汰落后產能、過剩產能、優化結構的重要手段。煤炭行業兼并重組的做法非常明智，卻并未取得預期效果，實施力度還有待進一步提高。”中投顧問煤炭行業研究員邱希哲接受《中國產經新聞》記者采訪時表示：“中小煤企的淘汰出局不可避免，相關部門、地方政府、企業應積極順應煤炭行業整合調整的“大潮”。”

來源：中國產經新聞

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