太陽能市場發展 分銷渠道需重新整合

廠家———總經銷商———二級批發商———三級批發商———零售店———消費者，這就是傳統銷售渠道中的經營模式。然而這樣的銷售網絡卻存在著先天不足，在許多產品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展。多層次的銷售網絡不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經銷商不規范的操作手段如競相殺價、跨區銷售等常常造成了嚴重的網絡沖突;更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患———銷售網絡漂移，可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。由此，改革勢在必行。

一、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉變

傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環境下，傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道;二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢;三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費;四是廠家的銷售政策不能得到有效的執行落實。因而，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力;銷售網點多，則增加了產品的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變為一層批發，即廠家———經銷商———零售商，一些企業在大城市設置配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。

二、渠道運作：由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心

銷售工作千頭萬緒，從銷售網絡開發到經銷商開發、從鋪貨到促銷，內容繁多，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到;二是如何把產品鋪進消費者的心中，讓消費者樂得買。

很長一段時間，在銷售通路的頂端，很多企業都是通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變為“精營”，這種市場運作方式的弊端表現得越來越明顯，成為銷售工作的桎梏。針對這些弊病，企業可以把終端市場建設成為中心來運作市場。廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到;另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。

三、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變

傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。

在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商要實現由“你”和“我”的關系變為“我們”的關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏或多贏。在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經銷商的關系：

1.合同式體系。在廠家與經銷商之間，經銷商與經銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益基礎上，把渠道中各個獨立的實體聯合起來，形成一個合同式的營銷體系。特許經營就是一個典型的合同式體系，通過特許權，將生產到經銷的各個環節連接起來，形成一個完整的直達終端的經營體系。

2.管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽、產品創新能力及其它力量，成為整體流通渠道的主導成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯合成一個體系。

3.所有權式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調西南銷售公司就是由格力集團與經銷商共同入股組成的。所有權經營體系的整合水平最高，廠家與經銷商的聯系最為鞏固。在這一體系中，渠道成員的獨立性部分或全部喪失，整個渠道的活動將全部受制于廠家的目標，渠道的經營能力也大大提高。

四、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉

以往許多企業是以大城市為重點開發的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設立銷售機構。當眾多企業為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業則已將市場重心轉移到地區、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發，在地、縣級市場上設立銷售機構，如雙匯集團在一個省設立的辦事處多達一二十個。企業以大城市為銷售重心，靠一個或幾個經銷商來輻射整個省級市場，受經銷商銷售網絡寬度和深度的局限，容易出現市場空白點，造成市場機會的浪費。將銷售重心下沉，在地區設立銷售中心，則可能做好地區市場;以縣為中心設立辦事處則可能做好縣城———鄉鎮———村級市場。

市場重心下沉是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對經銷商的選擇上，銷售機構下沉。以往企業是以省城為中心來選擇經銷商，有一些經銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而下沉則要求在每個縣選擇、設立經銷商。企業對經銷商的政策也由此發生了變化，從重點扶持大客戶轉移重點扶持二三批經銷商。

五、渠道激勵：由讓經銷商賺錢變為讓經銷商掌握賺錢方法

我國現有的經銷商隊伍是以個體戶為基礎發展起來的，整體的素質不高。許多經銷商是在經商大潮中靠著敢干而發家的，他們具有四點不足：一是市場開發能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經銷商送“紅包”，而是讓經銷商掌握賺錢的方法，對經銷商進行培訓。

總之，營銷環境的變化要求企業的經營必須做出相應調整。先知先為者無疑將在日后的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼，企業在分銷渠道上重新整合，方能在競爭日益激烈的市場中穩占市場。

來源：太陽能聯盟網

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