資源枯竭型企業轉型樣本：解讀開灤主動轉型戰略

唐山市新華東道，開灤集團總部四樓的董事長辦公室里，懸掛著毛澤東畫像。開灤集團董事長、黨委書記張文學拉開窗簾，眼前的視野十分開闊。

此處向東不到600米，便是開灤集團的第一座礦井：開采歷史長達133年、至今每年仍出煤400多萬噸的唐山礦。每天早晨看到灰黑色的礦井，在煤礦工作了一輩子的張文學感到溫暖、親切以及一份沉甸甸的使命感。

就在3年前，這艘已經有著130多年歷史的巨輪，雖然滿載輝煌，但形勢嚴峻：本部資源匱乏，包袱沉重，后勁不足，在集團規模和發展速度上已經被很多兄弟企業甩在了身后。

“開灤的困難，必須通過企業的快速發展解決，必須加快產業結構調整，實現企業的戰略轉型，做大做強。”張文學當時的這一聲疾呼，很多開灤職工至今都記得很清楚。

正是在張文學的力推下，開灤集團提出新戰略，啟動了百年煤炭企業的主動轉型。

3年后的今天，有一串數字同樣讓很多開灤人如數家珍：2010年，開灤集團營業收入完成930億元，同比增長66.36%，比“十五”末增長754.22%；利稅完成42億元，同比增長53.95%，比“十五”末增長741.82%；非煤產業的經濟比重已經超過70%。

事實勝于雄辯。如今的開灤人，更加相信戰略的力量。

重舞龍頭：首先要“做大”

只要談及近年來開灤集團的發展，張文學首先提到的便是戰略。

“開灤被稱為共和國煤炭工業的長子，我從小就知道，我們河北有一個很老、很大的開灤煤礦，知道開灤人''特別能戰斗''。”張文學說，“學大慶，趕開灤，那時候就夢想著成為開灤人。”

2008年到唐山赴任后，張文學發現，這里已經不再是那個輝煌的開灤。

改革開放前，開灤無疑是

“大”。剛改革開放時，開灤的原煤產量占全國的1/10，精煤產量占到全國的1/6。但是到2008年，開灤仍然只有3000萬噸左右的產量，而這時全國范圍內5000萬噸、上億噸的煤炭企業已經很多。

這樣的規模，與開灤的龍頭地位早已不相符。

“到2007年，開灤在國內企業500強排名已經比5年前的2002年下降了30個位次，在煤炭企業排名中也滑落到了第14名。”張文學的危機感一下子涌上來。

“強，是在大的基礎上，總量上不去，就沒有市場話語權。所以，''十一五''、''十二五''期間首先就要做大。”張文學認為。

張文學那粗獷的略帶邯鄲口音的普通話，出現在890平方公里的開灤礦區。他跟礦井一線職工談，跟開灤各個時期的老領導談，跟勞動模范談，跟集團班子成員談。

兩個月后，思路清晰了：立足煤、跳出煤、延伸煤。

“一定要改變主要靠增加煤炭產量提高效益的觀念，一定要改變局限于煤炭生產尋求發展的觀念，一定要改變靠自我積累投資上項目的觀念。走以煤炭為基礎，產品深加工，延伸產業鏈，循環發展、集約發展、多元化發展的路子。”這是開灤確定的轉型基本路線。

2008年7月，在開灤集團公司工作會議上，一致通過了張文學組織調整、修訂的《開灤集團2008年至2015年發展戰略規劃》。

自此，“開放融入，調整轉型，科學發展，做大做強”的新戰略思想，成為開灤集團上上下下都能背誦的十六字箴言。

而“十一五”末的戰略目標鎖定為：煤炭產量達到5000萬噸，營業收入達到500億元。

“剛提出新戰略時，很多人都在搖頭，認為絕不可能實現。現在呢？”張文學的自信來自于赴任以來的成績單，“一家百年老企業，營業收入增長5倍，利潤增長了3倍。”

當新戰略實施到第三個年頭，沒有人再質疑當年張文學提出的戰略目標。

企業主導：不給政府添負擔

此前，資源枯竭型企業轉型的成功案例并不多，而主動轉型者更是少之又少。

“像東北的一些地方，政府投入了很多資金，但是仍然造成了很大的社會問題，根子就在于是被動轉型。”張文學分析說，“今天的開灤之所以能盤活資源，就是因為提前主動轉型，而且采取了企業主導的轉型模式。”

開灤的團隊在考察德、美、法等國后，認為德國魯爾地區的轉型經驗可借鑒之處很多。

“我們到德國魯爾考察過多次，他們的煤炭專業物流曾做到世界第一，房地產、文化產業還有煤化工技術研發都很成功，這些都值得我們借鑒。”張文學表示：“不過，開灤轉型和魯爾有個最大的不同，他們是政府主導的轉型，是被動轉型，我們是企業主導的轉型。我們有現有產業支撐，提供的資金可以為我們打出時間差。”

企業主導，帶來了活力。主動轉型，贏得了機會。

開灤集團黨建部負責人介紹，開灤集團在職員工9萬多人，加上離退休職工和家屬，總人數在50萬人以上。對于只有200多萬人口的唐山而言，大部分家庭都有親戚、朋友在開灤工作。

開灤如果不轉型，“日子也可以慢慢過”，但是坐等資源枯竭，一旦陷入徹底被動，對于唐山的經濟發展和社會穩定，都將形成致命一擊。作為京津唐經濟帶重要一環、河北省經濟龍頭城市的唐山，牽一發而動全身，顯然難以承受如此巨大的沖擊。

不巧的是，剛剛公布了新戰略規劃的開灤集團，卻與國際金融危機狹路相逢。

市場萎縮，產品滯銷，庫存增加，價格下滑，貨款回收困難，嚴重影響了煤炭企業正常的經濟運行。開灤回收困難的欠款，2008年8月份以前是4億元，9月份以后是15億元，最高達到了20多億元。

此時，開灤集團仍毅然提出，絕不搞“殺雞取卵”式的短期行為，決不為實現“雙五”目標而犧牲企業的長遠利益和職工的切身利益。

在張文學的主持下，開灤集團制定了“礦井不停產、公司不裁員、工人不減薪”的“三不”政策，力求做好職工隊伍的穩定工作。

這一系列舉措，讓職工堅定了與企業同舟共濟、共渡難關的信心和決心。大國企的擔當，在開灤的主動轉型中體現得淋漓盡致。

布局“十二五”：瞄準世界500強

張文學認為，在主動轉型戰略中，調整產業結構是核心問題。

3年來，按照“內挖外擴”的發展思路，開灤集團的煤炭產業一改單區域挖潛型的發展模式，轉向以總部經濟為基礎的多區域發展模式。

截至“十一五”末，開灤集團累計獲得煤炭資源量達到167億多噸，建成了分布在河北、內蒙古、山西、新疆、加拿大的“五大區域”、“七大基地”，形成了以唐山總部經濟為“龍頭”的多區域煤炭產業發展格局。

河北省省長陳全國在開灤考察時說：“看到開灤集團這樣一個包袱很重的老企業煥發出新的生機，煤炭在整個企業銷售中占的比率降到1/4，搞現代物流、搞文化產業，轉型之路走得很健康，很了不起。”

不過，開灤并未就此止步。

在開灤集團領導班子會議中，張文學強調得最多的是：“我們不僅要考慮''十一五''期間的快速發展問題，更要考慮''十二五''期間企業可持續發展的問題。''十一五''必須為''十二五''、''十三五''打下堅實基礎，而不是一朝一夕的產量提升。”

2011年是“十二五”開局之年，開灤集團樹立了新目標：力爭進入世界500強企業。

張文學算了一筆賬：“世界500強的門檻，2010年是營業收入170億美元，每年增長7%-8%，到2015年門檻在1800-1900億元之間。人民幣又一直在升值，只要開灤在''十二五''期間營業收入能達到2000億元，挺進世界500強就不是一句空話。”

與世界500強目標相匹配的，還有“保持煤炭企業100強前10名，進入中國企業500強前100名”。

支撐這些宏偉目標的，是原煤產量達到1億噸，非煤產業比重達到70%以上。

“十二五”期間，開灤計劃建成“一基、七業、一區”。即：以煤炭產業為基礎，做大做強現代煤化工、現代物流、高端裝備制造、文化旅游、節能環保、精品鋼鐵、新一代電子信息，加快臨港工業園區建設。

開灤正在實施或即將啟動的戰略重點有四：其一，加快建設五大煤炭生產基地，打造億噸級煤炭企業；其二，加快建設五大煤化工園區，打造中國獨立的煤化工旗艦企業；其三，加快建設六大物流園區，打造中國現代物流領軍企業；其四，加快建設中國礦業文化產業園區，打造世界一流礦業文化產業基地。

在張文學心目中，除了這些“硬指標”，員工幸福指數明顯提高，開灤集團成為中國資源型企業轉型發展的典范，打造中國的“魯爾”，是開灤集團的更高追求。

來源：中國企業報 　

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