互聯網思維席卷家電行業 守得春暖花開

　　互聯網思維浩浩蕩蕩，橫掃一切。去年下半年，樂視網、小米跨界殺入智能電視領地，攪得傳統家電行業兵荒馬亂。若不積極擁抱互聯網，傳統家電企業將被時代浪潮席卷而去。

　　站在風口浪尖，以海爾、長虹、TCL等為代表的家電老兵率先站出來，相繼進軍智能家電領域。但它們大多還停留在概念階段，理想與現實之間尚有不小距離。

　　在傳統工業思維浸淫下，它們背負著沉重的歷史包袱，企業內部互聯互通難，也缺乏互聯網人才。崇尚工業精神和以盈利為考核指標的傳統家電企業，在陌生的游戲規則面前，還需不斷試錯。

　　第一章 箭在弦上，不得不發

　　海爾集團董事長張瑞敏說：“如果你能適應和駕馭互聯網，現在就是最好的時代;如果你背離它，迎接你的將是一場災難。”

　　互聯網時代，傳統家電企業并不甘于淪為舊經濟形態的象征，它們開始覺醒，并紛紛以互聯網思維開啟戰略轉型。

　　2月25日下午，TCL集團對外發布“雙+”“智能+互聯網”及“產品+服務”戰略，其核心內涵是搶奪入口與經營用戶，并預計未來5年，來自產品與服務的利潤貢獻各占50%。

　　“消費電子行業已走到十字路口，行業洗牌在所難免。” TCL董事長李東生在 新戰略發布會上坦承，市場需求飽和與產能增長，致使企業間價格戰愈演愈烈;新商業模式的產生，也危及傳統家電企業的盈利能力。內憂外困之下，TCL選擇摒 棄傳統，引入互聯網思維，以期實現戰略轉型與突破。在TCL之前，海爾、長虹已先行一步，并將家電行業攪得風生水起。海爾集團董事長張瑞敏說：“如果你能 適應和駕馭互聯網，現在就是最好的時代;如果你背離它，迎接你的將是一場災難。”

　　四面楚歌

　　早在2009年，中國家電企業就推出了互聯網電視，但真正意義上智能電視時代的到來，是2013年樂視、小米進入電視領域之后。它們帶來一個根 本性變化——家電行業“賣硬件賺錢”的盈利模式，從根本上被動搖。去年7月，樂視超級電視X60在樂視商城以預訂、搶購的形式銷售。“我不是一臺電視，而 是一套完整的大屏互聯網生態系統。” 樂視網在其官網上這樣描述自己的產品。樂視超級電視采用“CP2C”“眾籌營銷”模式，砍掉營銷與渠道成本，產品設計閉環的每一個環節均能全流程直達 用戶。在過去大半年時間里，盡管互聯網顛覆傳統彩電業的格局并未發生，樂視超級電視與小米電視的市場份額均不高——市場研究機構中怡康的數據顯示，樂視超 級電視去年賣出30萬臺，而小米智能電視僅有1.8萬臺，尚不及國內傳統彩電巨頭的零頭。但在聲勢上，互聯網新軍已經完全占據上風。

　　在樂視網、小米的帶動下，騰訊、百度等互聯網企業，也瞄準了智能家電這塊誘人的大蛋糕，騰訊今年初聯手亞都推出企鵝加濕器。互聯網企業“不講 理”的沖殺，給了傳統家電企業巨大壓力，更有莫名的惶恐。這并不是出貨量方面，而是來自意識形態層面，它們的消費群體主要為80后、90后，品牌忠誠度 低，傳統家電企業不做正面回應，將被年輕的消費者拋棄。而若跟互聯網企業硬碰硬，利潤又會被無情蠶食。

　　另一方面，電視觀眾快速流失的趨勢不可挽回。AC尼爾森的數據顯示，從 2009年到2013年，人們每月平均看電視的時間下降了55小時，降幅為56%。而家電領域的刺激政策退出之后，中國家電市場增速放緩，固守傳統市場，不僅利潤微薄，也沒有足夠的挪騰空間。

　　長虹集團董事長趙勇告訴《IT時代周刊》記者：“們正在不斷遠離電視，這是一個不可置辯的事實。而電視要想不被夕陽的余暉吞沒，必須解決人機交互性差、無法移動、內容獲取不便捷三大瓶頸。”

　　硬件基礎功能成熟，使得家電產品性能同質化，再伴隨彩電新形態出現，2013年國內彩電行業盈利能力大幅下降，去年TCL多媒體業務毛利為 14.71%，同比下滑3.24%，彩電業務虧損9100萬元，三年來再次虧損。李東生說，“TCL多媒體去年存貨的周轉速度慢了18天，導致產品價值在 倉庫中就跑了。”

　　盡管創維、海信還有著不錯的利潤，但這種局面難以為繼。傳統家電企業如箭在弦上，不得不發，從當初對樂視、小米一味抨擊，轉向緊鑼密鼓地轉型布 局，海爾、長虹、創維、TCL等企業高層均有類似“再不轉型，將死路一條”的表達。“有一群人做‘跨界強盜’，隨時會過來。”美的廚房電器事業部國內營銷 公司總經理孫命陽對互聯網公司作了一個形象的比喻。

　　海爾集團董事長張瑞敏甚至用“行到水窮處，坐看云起時”的詩句，表達他對傳統制造與互聯網辯證關系的看法，“互聯網消除了時空距離，外部變化非常快，倘若企業跟不上節奏，一定會被這個時代‘連鍋扔掉’!”

　　傳統與反傳統

　　智能家電有著無限的想象空間，你可在辦公室遠程操控家里的電飯煲，到家時，熱騰騰的八寶粥就煲好了。但家電企業對“擁抱互聯網”步調不一。沉寂 多年的老長虹，反而最激進，就在大多數彩電企業為如何改善用戶體驗、豐富應用與內容、將電視做得更漂亮而絞盡腦汁時，長虹于去年10月提出了“家庭互聯 網”戰略，以“大智能”概念，將智能彩電置于“小智能”的位置。今年，長虹又接連推出CHiQ系列智能電視、智能冰箱、智能空調、智能廚衛等，把智能戰火 從電視蔓燒至全系列家電產品，互聯網戰略正一步一步落地開花。

　　從家電業來看，智能化布局最積極的當屬彩電企業，黑白通吃的家電企業居其后，純白電企業較為保守。空調界的霸主格力，便是“保守派”的代表，其董事長董明珠在“兩會”期間再次重申：“電商只是一種營銷方式，真正能促成銷量增長的，還是產品本身的品質。”

　　強硬派董明珠并未博得資本市場歡心，在家電版塊股價大幅上揚的情況下，格力電器股價萎靡不振。而在外界看來，董明珠對與雷軍的10億元對賭耿耿于懷，折射出這家技術派企業，在新經濟時代正在失色。

　　格力電器雖然在持續增長，但天花板已現，目前格力電器的市值僅為800億元人民幣左右，而小米的估值已達到300億美元。“董明珠瞧不起小米，實則是自欺欺人”，有互聯網分析師指出，盡管在核心技術上，格力的地位無人能撼動，但在今天，技術并非唯一決定因素。

　　格力對智能化持消極態度，與空調產品本身屬性有關。白電冰箱、空調、洗衣機及部分廚衛、小家電產品與彩電、手機、筆記本、平板電腦等信息數碼類 產品相比存在明顯差異性。白電屬于功能型產品，冰箱用來制冷保鮮，空調用來調節溫度，洗衣機用來洗衣服，廚電產品用來做飯，這些產品的信息屬性較弱，對擁 抱互聯網的需求不迫切。而“四塊屏”彩電、手機、筆記本、平板電腦就不同了，作為信息、娛樂工具，與互聯網天然具有親密關系。

　　不過，“四塊屏”完成智能化轉型之后，下一個就輪到白電產品——白電行業多年沒有出現重大技術變革，往功能、技術方向的可突破空間越來越小，經 濟價值也不大。隨著互聯網應用日益普及，尤其是4G移動互聯網時代的到來，白電智能化的外部環境日益成熟。未來所有產品都將納入互聯網，即“萬物互聯”。

　　2月底，長虹推出CHiQ智能冰箱，打響2014年白電智能化第一槍。3月上旬，美的發布M-Smart智慧家居戰略，以期實現全品類產品互聯互通。美的還透露，未來3年將投入150億元，進行智能技術研發。不過，格蘭仕則走向了一個極端，提出“白電免費”的想法，把嚴肅的產業轉型命題游戲化。有人告誡格蘭仕，這是對互聯網精神的異化，并非所有家電產品都適合免費模式，否則只會自折羽翼。

　　第二章 打造適宜的“生態圈”

　　那些產業鏈齊全的企業，能在協同時代創造更大的價值。未來，家電企業的龍頭可能不是格力，而是海爾、長虹、TCL等全產業鏈企業。

　　1月16日，海爾互聯網創新交互大會在海爾工業園區中央研究院國際會議中心隆重舉行，張瑞敏出席并發表了激情洋溢的演說，在闡述家電企業的互聯網思維時，他搬出《連線》雜志創始主編凱文·凱利《失控》一書中的觀點：“企業一定要做生態圈。”

　　互聯網思維即平臺化運營，最終目的是要創造極致的用戶體驗。張瑞敏說，海爾之前生產產品完全是以自我為中心，消費者喜歡與否，海爾并不知道。現在，海爾的目標很明確——一切不能為用戶創造最佳體驗的產品，都不會來到這個世界。

　　平臺化戰役

　　去年11月3日，小米和海爾共同出現在中央電視臺《新聞聯播》里，它們的登臺有一個共同的關鍵詞：互聯網思維。雷軍將互聯網思維總結為七字方針：“專注、極致、口碑、快。”小米通過在互聯網微博、微信、論壇上與用戶互動，聚集粉絲，促進產品研發與銷售，僅用三年便躍居國內最具潛力的智能手機廠商。

　　與小米一樣，在互聯網思維的帶動下，海爾老樹發新芽。去年，海爾研發出了新型環形風口空調，這種空調在吹出冷風時，還能送出舒爽的自然風。“從 研發到商用，這款產品僅用了一年時間。” 張瑞敏說，這一切得益于海爾搭建的“全球研發資源整合平臺”。海爾在這個平臺上發布研發需求，科研資源會自動找上門來，他們既可以是海爾的創業團隊，也可 以是第三方團隊，為海爾節省了一半研發時間。

　　這一平臺整合了全球知名專家、科研機構，網羅全球頂尖人才為海爾所用。張瑞敏自信地說，海爾是一個平臺，一個自然環境的生態，土壤肥沃，水草豐 美。海爾以前自主經營，現在搞利益共同體，自己扮演資源整合者的角色，其互聯網渠道也已經平臺化。通過互聯網界面，將自己的服務能力分享出來。海爾不只是 銷售自有產品，第三方廠商也可接入，海爾日日順就將渠道、物流和服務能力開放出去。

　　與海爾一樣， TCL也不再事必躬親，已與華數、騰訊等在娛樂內容領域進行合作，而在云存儲上則攜手百度、阿里巴巴。此外，TCL還與美國互聯網視頻運營商ROKU、國內智能游戲品牌ATET進行合作，開發運作視頻和游戲業務。

　　美的也改變過去單打獨斗的局面，著力完善產業鏈。3月3日美的廚電新品發布會，是其嬗變的始點，美的拉來了多家合作伙伴，包括索菲亞002572,股吧、大自然、東鵬等衣柜、地板及陶瓷界的領先企業。美的此舉引發了人們的廣泛猜想——用平臺思維經營整體廚房方案，調動一切力量為己所用。

　　產業鏈的健康與生態的繁榮，才是家電企業轉型互聯網成功的關鍵所在。長虹也意識到了這一問題，把旗下美菱智能冰箱當做平臺運營。未來，美菱冰箱 可與家庭周邊的菜市場、超市或商店聯網，食品的種類、價格一目了然，甚至還有比價功能。“盡管硬件產品微利，甚至不賺錢，但完全可以通過數據運營創造新價 值。”在美菱電器總裁李偉看來，“我們不僅賣冰箱，還將成為食品服務商。”

　　家庭互聯網的涵蓋面更廣，一旦傳統家電企業轉型成功，將比互聯網企業更具市場前景。而那些產業鏈齊全的企業，能在協同時代創造更大的價值。未來，家電企業的龍頭可能不是格力，而是海爾、長虹、TCL等全產業鏈企業。

　　經營粉絲

　　在張瑞敏眼中，“互聯網思維”大致有兩個層面的意思：一是互聯網技術滲透到整個產業鏈;二是改變以產品為中心的傳統制造業思維模式，將重心轉移 到經營用戶上來。未來，傳統企業要利用互聯網與用戶互動，了解用戶的需求是什么，了解用戶在抱怨什么，打造出消費者最喜歡的產品。

　　李東生的思路與張瑞敏最為接近。他們兩人有一個共同點——喜歡讀書。張瑞敏每年都要讀數十本國外大師級的管理著作，李東生則善于在國學中提煉出管理哲學，這些年來，他們提出了不少廣為流傳的管理論點。

　　“消費電子企業向互聯網轉型，究其根本是經營用戶。創新也好，升級也罷，必須緊緊圍繞用戶體驗和需求。”在2月25日的“雙+”戰略發布會上，李東生說，“在智能及互聯網時代，掌控入口和擁有用戶，是新經濟的核心能力。”

　　最近忙于登臺演講和傳道的李東生還透露，TCL將會建一個用戶社區，這將是粉絲的集中營，讓他們獻計獻策，全程參與產品的研發、測試。而這些用戶，都將是TCL的大數據。

　　“雙+”戰略以互聯網思維，全面構建了TCL的轉型和新商業模式，標志著其從經營產品到經營用戶的重大策略改變，最終建立起滿足戰略轉型的開 放、協同、融合的業務流程和組織體系。今后，TCL將爭取將每一個新增用戶轉化為有黏性的粉絲。TCL多媒體管理層人士向《IT時代周刊》透露，公司今年 的KPI考核增加了一項新內容——對用戶數量的要求。

　　在所有家電企業中，李東生過去最推崇三星。現在，李東生有了做“明星”企業的想法，希望TCL能像蘋果、小米一樣，在消費者中一呼百應，力爭5年內再造一個TCL。

　　除了海爾、長虹、TCL，還有不少家電企業將粉絲、用戶黏性、流量入口這些關鍵詞掛在嘴邊，今年下半年，美的廚電所有線上銷售的產品，全部會基于數據分析，讓用戶參與設計。

　　第三章 理想遭遇現實難題

　　對家電企業而言，“擁抱互聯網”包含三重含義：其一是產品智能化，其二是互聯網工具化，其三是互聯網精神觀念化、組織化，對企業管理架構實施改造。

　　箱能自動識別哪些食物已過保質期;空調感知你的睡眠狀態，自動調節溫度和風速……未來，家電產品賣出去后，對家電廠商來說，生命并未終結，而是 新的開始。以冰箱為例，它可為消費者提供購物指南，為菜市場、超市、商店解決信息孤島問題，家電企業可參與收益分成。但家電聯動仍是空中樓閣，要想盡快普 及，還需有更多企業參與進來。

　　面臨“攔路虎”

　　今天，家電企業在打造行業生態時，雖然對外持開放態度，但僅限于非同行企業，家電企業之間仍老死不相往來。此種狹隘心態，延緩了智能家電市場的 成熟。“真正的互聯，非單一品牌產品的互聯，而是所有品牌產品的互聯。”在奧維咨詢平板顯示事業部總經理劉闖看來，智能家電是大勢所趨，但由于目前參與企 業太少，并且幾乎沒有協作，消費者并未怦然心動。

　　標準龐雜，也成為不同品牌智能家電之間聯網的障礙。美的空調事業部人士透露，制定智能家電標準，統一接口，十分迫切。他認為，即便是同一家企業的產品，完全打通也不太現實，每個部門、每個產品線，都有不同的考核與評估體系，跨部門調動資源不僅成本高，阻力也十分巨大。

　　除了互聯互通困難，價格偏貴也是橫亙在智能家電普及道路上的攔路虎，導致智能家居的潛能無法釋放。以美的“SK1”智能整體廚房為例，其售價高 達100萬元，只有土豪才買得起。而且，美的智能整體廚房功能有限，白電產品的遠程開關等簡單的智能操控，不會給白電帶來多大的溢價，消費者沒有必要為了 操作上的方便，就多花數十倍的價格。”

　　有專家認為，智能家電要“落地”，實現大規模應用，一看價格能否為普羅大眾接受;二看用戶體驗是否足夠好。

　　張瑞敏說，目前提及智能家電，人們首先想到的是怎么去遙控它，比如用手機控制家里的各種開關，海爾早就做了，消費者似乎并不領情。未來，從遙控到自控可能是一個方向，家用電器可以根據周邊環境自行決定運行模式，那才是真正的智能化。

　　守得春暖花開

　　在家電企業中，海爾在互聯網探索過程中，算得上“積極分子”，不斷突破禁區。其2001年就推出了海爾商城，那時，國內電子商務才開始萌芽。盡 管起了一個大早，海爾卻趕了一個晚集，互聯網之旅并不順利。去年，海爾商城僅完成3億元銷售額，在海爾1600億元的年營收構成中微不足道。記者了解到， 除了海爾商城外，海爾旗下的綜合物流服務品牌日日順，2010年底推出了“日日順樂家”商城，定位于家庭一站式購物平臺。不過，該商場去年底已終止運營。

　　但海爾并未退縮，目前又重新上線日日順網站，定位為垂直類平臺，不僅銷售海爾的產品，還引進競爭對手品牌。張瑞敏認為，“互聯網應該有三個功 能，即平臺、交互、支付。國內電商偏向于打價格戰，是沒有未來的。”在電商企業中，張瑞敏推崇亞馬遜，用戶可以全流程、全生命周期地參與。

　　而新的架構理順后，TCL融合線上線下渠道的O2O公司，不久后將破殼而出。這家注冊資金為5億元的O2O公司，將把TCL集團下負責電子商務的酷友網絡科技、客音服務公司、速必達物流，與TCL多媒體彩電在線下的眾多專賣店整合成一個平臺，負責TCL所有產品的銷售。

　　一花獨放不是春。在電子商務專家看來，真正成熟的電子商務，并非目前阿里巴巴、京東商城等純電商企業操控的局面，只有更多企業都有自己成熟的電子商務形態，那才是真正的繁榮。到那時，人們不用為了買一部手機，忍受“饑渴營銷”和虛假信息的折磨，也不用擔心買到虛假偽劣產品，消費者獲得的實惠也更多。

　　但與互聯網企業相比，傳統家電企業是重公司，互聯網思維不徹底。它們多年建設的傳統渠道，資金投入巨大，雙線并進容易陷入線上、線下左右互搏的困境之中，不少家電企業擔心實體渠道坍塌。這是一些家電企業在電商上不成功的主要原因。

　　長虹一名研發人員告訴記者，家電企業還是在以傳統思維經營生產，這其中也包括長虹，盡管長虹去年下半年以來有了脫胎換骨的變化，但步子還是有些拘謹。傳統家電企業都缺乏跨界人才，大部分還是用原有隊伍，去互聯網戰場沖鋒陷陣。

　　對家電企業而言，“擁抱互聯網”包含三重含義：其一是產品智能化，即從功能型產品向智能產品轉型;其二是互聯網工具化，即把互聯網當成營銷工具;其三是互聯網精神觀念化、組織化，對企業管理架構實施改造。能夠同時達致這三重境界的企業，才會守得春暖花開。

來源: IT時代周刊

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