民族日化企業創新突破途徑簡析

　　品類創新：“引領”型戰略

　　業內把中國品牌令人矚目的強勢反彈稱為“報復性增長”，出現“報復性增長”的本土日化品牌當首推藍月亮。據相關數據顯示，2007年，藍月亮在中國洗滌市場的份額還不過14%，到2013年已奇跡般地拿下了差不多半壁江山。

　　數據顯示，2007年中國日化洗滌用品產值為483.5億元，其中洗衣粉的銷售額約為302.45億元。當時由于跨國巨頭不愿推出洗衣液與自家洗衣粉自殘，讓藍月亮瞅準市場空白，選擇洗衣液品類作為騰飛契機，率先打響洗衣液品類戰爭第一槍。藍月亮洗衣液計劃搶灘成功，拔得頭籌并且一鳴驚人，輕松達到高達30%的市場份額。

　　轉觀化妝品領域，丸美的產品策略與藍月亮有異曲同工之妙。在那個美白、祛斑產品大行其道的年代，洗面奶與面部護理是各大品牌的重點方向，而以眼霜為代表的眼部護理產品，就是在跨國品牌產品線也僅處于附屬地位。丸美嗅出了這種產品結構之下埋藏的金礦，遂一發而不可收地聚焦在這個品類上，從而引領這個品類的方向，成就為眼類護理品類冠軍。

　　有意識地創造、開發出一種新的具有鮮明特征的產品類別，它正好滿足或喚起消費者的某種尚未滿足或未能很好滿足的需求，這就是品類創新戰略。藍月亮等本土品牌的成功，就是抓住了品類創新的機會，成為這個市場的老大，并由此改變競爭格局。

　　概念創新：主打中國風

　　“近兩年日化市場上涌現出來的‘黑馬’，基本都是憑借細分招數取得成功的。”某業內資深人士如是評價近年來不斷冒出的本土日化品牌。除了產品細分，概念上的細分創新也是一個有效的策略。新的訴求、新的賣點將使消費者耳目一新，會使其產生“眾里尋他千百度，驀然回首，燈火闌珊處”的滿足感與欣喜感，從而使潛在需求或現實需求轉變為購買行為。

　　2007年開始，本土日化品牌瞄準消費者追隨純天然、無添加的心理需求，興起“中國風”，主打草本概念、中藥文化的概念。比如，佰草集通過對中國中醫平衡理論的詮釋和傳播，塑造了“中草藥個人護理專家”的個性品牌形象;云南白藥則巧妙利用其品牌的先天優勢，把中醫藥的內涵和魅力轉嫁到自家牙膏身上，贏得消費者認同。

　　不少業界人士亦表示，民族企業做東方概念的化妝品，會比歐美外資品牌更有底氣。如今整體看來，草本概念已經惹眼到有泛濫之嫌，但不可否認當初正是憑借這一概念，在市場孕育出了一批廣為人知的本土品牌，從而與市場上強勢的外資品牌做以區隔。

　　渠道創新：“突圍”型戰略

　　由于產品同質化嚴重，中外品牌在渠道建設上的交鋒也異常慘烈。進入21世紀后，寶潔、歐萊雅等跨國集團長期處于壟斷地位，憑借其強大的品牌優勢將國產化妝品在商場、超市的銷售陣地嚴重擠占。

　　2001年問世的自然堂，正是在這種局勢下，上演了一場渠道創新的突圍戰。在很多同行對專營店渠道的認識還處于朦朧狀態時，自然堂卻認為這是塊潛力巨大的處女地，隨即在戰略上對此渠道予以高度重視并迅速進行深度發掘，通過系列營銷創新及精耕細作，一舉坐上專營店終端護膚品牌的頭把交椅，為此后進軍百貨市場，成就一線品牌打下堅實根基。

　　近幾年電商渠道的崛起，也為本土日化品牌提供了新的陣地，給在線下市場難與國外品牌相抗衡的國貨品牌帶來新希望。一些本土品牌打破傳統，從網絡渠道入手，為品牌崛起殺出新路，漸漸做大品牌。例如相宜本草采取KA和電商雙線并進的策略，成功崛起。而來自淘寶的美容消費指數顯示，2011年上半年的化妝品成交額就已超過2010年全年的成交量，其中，54%的消費者選擇了國產化妝品牌。

　　聯縱智達咨詢集團創始人何慕也曾總結過：“中國快消品的分銷系統一定是全世界最復雜的，而這也正是本土企業超越外來‘洋和尚’的制勝關鍵。老外輸給國產品牌的原因并不在于產品、品牌和傳播，而在于分銷渠道。”

來源：中國輕工業網

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