四步解決禮品企業發展中“成長煩惱”問題

禮品企業在二十一世紀如雨后春筍般發展起來。許多禮品界的創業者都有這樣的體驗：在剛起步的時候，靠著自己的勤奮、用心和堅韌的意志，企業得以生存發展，打出了屬于自己的一片天地。然而，隨著企業的壯大，隨著行業的發展，卻越來越不知企業該向何處去，管理上也出現許多問題，難以理清頭緒。有時甚至會懷疑，難道自己真的老了，跟不上時代了？在創業初期，企業所有的事情都由老板說了算，大家干什么由老板分配，干得怎么樣老板也看得一清二楚。然而隨著企業的發展，人員越來越多，業務越來越復雜，老板便感到許多事情僅靠自己已經力不從心制約著企業的發展。這說明，企業已經從創業期向成長期過渡，也就必然要求管理方式須由經驗式管理向規范化管理逐步轉變。其實，這種現象是禮品企業在發展過程中必然遇到的一個過程，這個過程中。幾乎所有的企業都會面臨著相似的“成長煩惱”。

第一步，轉變意識形態。意識決定行為，行為決定結果。只有企業決策者們清醒地意識到，企業的管理水平已經遠遠落后于行業發展，落后于經營現狀，如果不及時加以變革，其必將阻礙企業的做大做強，從而下定決心從根本上改善企業的管理，無論遇到何種困難，都要加以克服。因為，沒有任何人或事可以凌駕于企業發展之上，比企業的未來更重要，即使是老板自己。從實際經驗來看，大部分企業在轉型期都會進行管理變革，然而許多企業卻最終失敗，究其根本原因恰恰在于老板：一旦牽涉到自己、家人或自己的親戚朋友，管理變革便極易戛然而止，企業又重回作坊式管理的老路。

第二步，明晰戰略，界定核心競爭力。在目前的行業環境下，達到一定規模的禮品經營企業一般都會有幾種業務。即便是在同一業務內，也可能同時具有幾種不同形式的業務形態。然而對于一家企業來說，資源是有限的，企業家的精力更是有限的，如何將有限的資源運用到投入產出比更好的業務上，為企業創造更多的利潤，才是企業需要努力的方向。禮品生產和禮品批發從未來來看，發展前景有限，但其目前市場占有份額可觀，可以保留，作為企業“現金流”保障；禮品零售業務現在市場占有率小，且未來沒有什么發展潛力，屬于瘦狗型業務，應當淘汰；禮品團購業務具有較好的市場發展空間，但其目前市場占有份額較小，未來其是向左發展成為明星業務，還是向下成為瘦狗，要看企業在此業務上的資源投入和競爭能力的打造，因此這種業務需要根據實際情況進一步研討。比如現今的個性禮品定制就是一個很好的發展方向。但是有太多禮品企業想要從中分一杯羹，做起來壓力難度還是很大的。

第三步,夯實企業核心。在進行戰略決策時，我們除了要考慮上述因素外，還有一個需要決策者們思考的重要問題是“我們企業將打造或應該具有何種核心競爭能力”。核心競爭能力的一個重要特征就是企業所具有的，超越競爭對手的，但競爭對手在短期內又不易模仿的能力。這種能力，可以有助于我們避免與競爭對手同質化競爭，陷入無助的紅海。俗話說，一招鮮，吃遍天。一個具有核心競爭能力的企業，往往可以獲得比其他對手更豐厚的利潤和更穩定、更重要的客戶。要有一些主打的產品，其次在慢慢發展，比如先以陶瓷禮品為主，慢慢再擴展其他禮品。核心競爭能力可以在許多方面體現：技術、渠道、團隊、服務、資源等。就禮品企業而言，新產品研發能力、渠道掌控能力、禮品解決方案提供能力、獨特的采購資源等均有可能形成核心競爭能力。具體到某個禮品企業，則需要根據自身的具體情況進行界定。

第四步，梳理流程，明晰責權。

在意識到位，戰略確定后，禮品企業所需要做的工作便是組織保障，以確保戰略的實施效果。在如何設置組織上，企業大多根據經驗，有時借鑒同行的做法，或者干脆拍腦袋決策。然而，許多問題也會隨之而來，如組織設置不合理、職能不清、職能重疊或職能缺位、責權利不明等。一個完整的流程管理體系，應該清楚地表達幾件事情：什么事；事件分哪幾個步驟；流程關系到哪幾個崗位；誰發起、誰審核、誰審批、誰參與、誰備案；需要完成的文件；涉及的文件等。對于部分特別重要的流程，還可以具備：何時完成；以何標準完成；完成每個步驟應注意的事項；如果不完成或結果達不到標準，對相應的責任人如何獎懲等。如果我們將某流程中關于某部門的內容提煉出來，這便是某部門在本流程中所應承擔的職責或權限。再進一步，我們將關于某部門的所有流程中本崗位職責和權限都集中起來，自然便形成了該部門的主要職責。

意識的改變、組織的明確、戰略的確立、制度流程的梳理，將會幫助禮品企業在由創業期向成長期過渡的過程中，由經驗式管理、作坊式管理向規范化管理轉變，企業如果在此時期順利進行管理轉型，在前景廣闊的中國禮品業實現規模化經營、跨越式發展的未來，將不再只是夢。利用良好的管理促進企業的發展，是勢在必行的。

來源：瓷庫中國

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