中國洗滌行業競爭環境分析

對于中國日化行業來說，2011年可以說是充滿希望與坎坷的一年。雖然一直以來與洋品牌“三七分天下”的市場格局尚未改變，但本土品牌都在以不同的方式醞釀著突圍之路：或與資本聯姻選擇出路，或以技術創新突圍市場，或以產業轉型應對危機，抑或是加速圈地擴張網點??這一切都在昭示著，本土品牌正在群體進入成長的青春煩惱期。

在傳統的洗滌用品領域如洗衣粉、洗潔精等，立白與納愛斯在國內市場上已確立絕對優勢地位。近幾年洗衣液市場雖然呈井噴增長，但規模總量尚小，品牌占有率相對較分散，藍月亮、開米等本土品牌居領先地位。

近年來，經濟危機呈現波浪化的態勢，在消費品市場上籠罩了一層濃重的陰影。同時，國際油價一路飆漲，各種原材料成本急劇攀升，產品營銷壓力加大。整個行業的邊際利潤劇減，不少企業開始在盈虧線上徘徊，甚至越過了警戒線。與此同時，寶潔、聯合利華等國際日化巨頭悄然改變市場策略，調整渠道分銷商，與本土日化品牌進行全面競逐城鄉市場。真正的較量才剛剛開始！

這是一個混沌的世界：跨界混融，業務混融，渠道混融，品牌混融。

跨界混融：做藥品的開始做化妝品了，做IT業的去賣豬了，做牛奶的去養牛了，做食品的去做銀行了，行業間變得越來越交融。同時，資本運營甚囂塵上，助力行業多元化、集團化運營。

業務混融：很多集團都把化妝品作為一個項目，以事業部形式運作：家化股權出售；白貓變和黃白貓；丁家宜創始人莊文陽退隱，公司為柯蒂完全掌控；大寶被強生收購；絲寶為德國拜爾斯多夫納入囊中；立白收購六必治、高姿、奧妮；納愛斯并購百年潤發；相宜本草準備上市；富士膠卷也來做化妝品。化妝品企業家與職業經理人的行業背景逐漸模糊。同時，洗滌、化妝之間的分際不再涇渭分明。近幾年，很多本來以洗滌用品為主業的企業先后不約而同地進行結構調整，通過產業延伸來應對單一產品低毛利與高成本的壓力，介入或明顯加大了對洗發水、沐浴露、牙膏等市場的投入，甚至試水或進入化妝品行業。尤其是廣東的日化企業紛紛拓展其產品線，新產品、新品牌如雨后春筍般涌出。企業已不滿足于做“專”，而是傾力做大做強。這也凸顯出本土品牌在市場競爭中具有強大的生命力。

渠道混融：做流通的轉向超市，做超市的轉向特通，特通的開始流通，專營店品牌開始進攻百貨。而百貨店品牌羞澀地揭開高高在上的面紗，大舉進入專營店。更有甚者，做渠道的也在大張旗鼓地做品牌了。

品牌混融：品牌管理中，經典的USP（unique selling point，即獨特賣點）理論正在被顛覆。一套品牌全能化的所謂“大品牌”理論從寶潔的“飄柔”演驛成功后逐漸盛行：洗滌品牌延伸到個人清潔護理用品，而護膚品牌也開始做沐浴露、洗發水、牙膏了，做女士用品品牌的也同時做男性用品，做牙膏的也做化妝品了，護膚品牌與彩妝品牌之間相互滲透。同時，專業線向日化線大舉進攻，品牌延伸與品牌家族化在這個時代已到泛化的境界。就連寶潔、利華、歐萊雅、雅詩蘭黛等國際巨頭都入鄉隨俗，不按經典品牌營銷理論出牌了。這就像一種社會現象：城里人想搬到鄉下住，鄉下人夢想成為城里人；有閑人欣賞有錢人，有錢人羨慕有閑人——一幅《圍城》的真實寫照。

每個有追求、有激情的本土企業在成長中都肩負著弘揚中國文化的品牌使命。面臨成長的誘惑，亦或是增長的壓力，因此“藍海戰略”在業界著實火了一陣。這個貌似創新的理論將視線從超越競爭對手轉向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變，給很多成長時盲目選擇、不擇手段的做法披上了理論突破的外衣。然而，在市場競爭萬分激烈的今天，品牌的壯大必須恪守專業精神，擁有出色專業能力的品牌會有更燦爛的未來。不專，無以致精；不精，無以致強。專業、專心、專注、專一將成就大品牌，進行品牌延伸時在同屬性的品類中尋找突破點更為恰當。這方面藍月亮就是典范。

來源：中國產業研究報告網

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