中小企業面臨困境：傳統制造業尋求轉型之路

　　制造業企業的困境

　　首先，出口退稅率下調，人民幣不斷升值，擠壓了企業的利潤空間。2007年，財政部和國家稅務總局發布了《關于調低部分商品出口退稅率的通知》，降低或取消了多項商品的出口退稅率，紡織品、服裝、鞋帽、塑料、玩具等勞動密集型商品的出口退稅率普遍下調了3%-8%。2005年以來人民幣對美元的持續升值，對于日漸艱難的出口企業來說無異于雪上加霜。

　　其次，原材料價格上漲，新勞動法生效，企業成本不斷上升。2010年，我國原材料、燃料、動力購進價格上漲9.6%，制造業所需的大部分生產資料都有不同程度的上漲。隨著2008年新《勞動法》的實施，用工成本不斷上升。據國家統計局統計，2009年我國工資總額同比上漲14.16%。生產成本與用工成本的增加使制造業企業不堪重負。事實上，中國勞動力成本優勢的弱化，已促使一些跨國公司開始將勞動密集型產品的加工基地轉移至印度、越南、泰國等成本低廉的地區。

　　再次，企業融資困難且成本高，缺乏生存和發展最重要的資金基礎。在當前的宏觀調控形勢下，有限的貸款規模難以滿足廣大制造業企業正常的融資需要。以廣東省為例，據不完全統計，廣東民營與外資制造業企業上百萬家，潛在的資金需求達2萬多億元，而銀行僅能滿足40%的資金需求， 95%的制造業企業缺乏資金。此外，持續加息也加重了企業的融資成本。

　　最后，OEM生產方式的固有風險突出，附加值低，易受沖擊。外包商控制著品牌和分銷渠道，OEM 企業基本處于技術和市場在外、生產在內的境地，這種只求規模效益的盈利模式是不安全的，一旦國際環境出現動蕩，OEM 企業將最先受到沖擊。此外，因處于生產鏈上附加價值最低的生產制造環節，OEM企業的盈利能力低下，難以經受原材料價格和市場急劇變化的沖擊，經營風險增加。

　　鑒于上述問題，傳統的低附加值、缺乏自主品牌與技術含量的制造業企業，面臨資源緊張、成本上升等問題，迫切需要尋找新的發展路徑。

　　轉型升級的空間

　　盡管我國制造業面臨諸多困難，但仍然可以從一些方面找到升級空間。

　　從地域差異來看，大陸企業與臺灣留守企業之間存在明顯差距。臺灣的傳統制造業企業在大陸經濟開放后陸續外移，20世紀90年代中后期，臺灣的制鞋業、電扇、五金零件、自行車、紡織等勞動密集、附加價值低的制造型產業幾乎整體外移。經過10余年的發展，兩岸自行車、紡織業的整體績效差距均達6倍。

　　從產品價值來看，產品組裝與關鍵部件存在很大的價值差距。目前，許多產業的關鍵部件被外資掌控，中國制造業企業在制造業產業鏈中僅賺取組裝的價值。以售價499美元的iPad為例，平均成本僅為260美元，中國僅拿到11.2美元的組裝費。空調壓縮機、平板電腦顯示屏等核心部件可達成品總成本的30%-40%。由于中國企業不掌握核心技術，難以快速更新產品以降低成本，直至2008年，國內仍沒有一家企業能夠生產出變頻壓縮機。美的與東芝、格力與大金在2008-2009年進行合作后，變頻空調在中國才進入普及階段。直至2011年，國內第一大空調廠商美的電器12.80，-0.03，-0.23%的部分變頻壓縮機，仍然向東芝采購。

　　從企業職能來看，加工制造與生產服務的價值存在明顯差距。除了產業鏈上重點研究領域的研發、制造和營銷外，生產服務是能夠為制造業企業轉型升級帶來足夠價值空間的重要環節。在電梯、汽車等產業領域，生產服務占產業利潤50%以上。日本的電梯巨頭每年依靠5000臺的定單依然可以生存下來。汽車業中生產服務利潤空間是銷售或零部件制造的2-3倍。

　　由此可見，中國制造業在地域分布、制造業產業鏈以及整個價值鏈中都擁有很大的升值空間。

　　轉型之路

　　根據2006-2011年對臺灣的臺南科學園區、工業技術研究院及十多家代表性的制造業企業以及珠三角幾十家企業的調研，筆者總結了制造業企業轉型升級的十大路徑。

　　路徑一：認識傳統制造產業的新特點和新需求，重新定位市場，實現整體的轉型升級。隨著環境的變化和收入的提高，一些傳統產業出現了新特點和新需求。例如在臺灣，自行車從傳統的交通工具升級為高端的健身、休閑用品和家庭玩具。同時，傳統產業與新技術結合成為高新技術產業，如臺灣的衣服、布料等紡織品，已從生活基本用品，升級為集防臭、抗菌等多功能為一體并具高科技含量的用品。通過研發、制造、營銷等環節的重新定位，提升品牌價值與附加值，企業實現了升級。

　　路徑二：從替代進口產品到替代跨國公司在華生產的產品，再到國外市場替代跨國公司產品，實現轉型升級。海爾、格蘭仕、長虹、中興通訊微博17.59，0.13，0.74%都是沿著這樣的路徑實現了技術創新和自主研發，從而實現了產品的轉型升級。以空調行業為例，我國空調行業的整體轉型升級主要分兩步走，第一步，從替代進口產品，到替代跨國公司在華生產的產品。2009年，LG的市場占有率僅為2.18%，東芝、三洋、日立等外資空調品牌也都遭落敗，在外資一直壟斷技術的變頻空調領域，國產空調占有率超過75%；第二步，到國外市場替代跨國公司產品。目前，我國的空調產量占全球產量的70%，已出口到200多個國家和地區。通過實施主動跟隨的戰略，模仿進口商品和跨國公司在華生產的產品，在吸收先進技術的同時進行創新性研發，通過三種替代路徑實現企業轉型升級。

　　路徑三：借助行業邊界模糊與產業融合，創造新產品、新需求，實現跨產業的轉型升級。20世紀90年代以來，通信技術和計算機技術迅速發展，行業邊界趨向模糊，產業融合成為發展趨勢。信息產業領域的微軟、英特爾微博、IBM不約而同地走向產業融合升級路徑。隨著玩具行業與體育、教育、傳媒、IT、動漫等多個行業相互滲透，不少傳統玩具廠商推出了新產品并建立了新渠道和新模式。比如，龍昌國際將傳統玩具與電子產品進行融合，無線電遙控玩具占公司營業額57%。奧飛動漫28.23，-0.16，-0.56%將動漫設計與玩具生產結合，廣受市場歡迎。哈一代玩具公司主要利用連鎖超市的渠道融合，同時為一汽大眾等大品牌企業提供毛絨玩具產品。

　　路徑四：通過技術積累和能力演進，突破關鍵部件壁壘與限制，實現產業的整體轉型升級。許多產業的關鍵部件被外資掌控，突破關鍵部件壁壘與限制已成為企業轉型升級的一條重要道路。比如，魯冠球在上世紀90年代就提出，萬向要抓關鍵零部件、關鍵工藝的投入，而一些初加工的工序則轉移出去。臺灣自行車廠商也積極自行研發設計與生產關鍵零部件，其材料從鋼管發展到鈦合金、鎂合金，甚至碳纖維，重量由原來的30公斤降至目前的7公斤。臺灣新竹科技園和臺南科技園的主導產業由早期的系統開發逐漸邁入關鍵零部件的生產制造，并產生了集群效應。

　　路徑五：加大對生產服務的投入與延伸，提升附加值，實現轉型升級。歐美發達國家的舊車交易、售后服務和新車銷售的利潤為3：2：1；日本電梯巨頭每年依靠5000臺定單生存，主要原因在于電梯行業的更新和改造需求很大。可見，對于一些行業，尤其是市場相對飽和、后續維護要求較高的大宗耐用消耗品行業，售后服務具有很大的發展空間。因此，這些行業可以從傳統營銷向生產服務進行延伸，提升附加值。

　　路徑六：降低投入與消耗，提升環保標準與附加值，實現轉型升級。低碳經營并不是只有投入，沒有效益。廣州互太紡織印染有限公司通過使用更節能環保的染色機、無磷化采購以及制定行業環保標準，實現生產成本下降近5%，節能項目的直接經濟效益達每年3500萬元。臺灣宏遠宏遠興業股份有限公司通過節能減排和生態環保產品創新實現了轉型升級，2009年毛利率提高到20%，燃料成本較2008年減少39%。

　　路徑七：利用戰略聯盟和大企業的帶動作用，實現產業集群內制造業企業整體的轉型升級。產業集群為自主創新、完善產業鏈提供了很好的平臺，利用戰略聯盟和大企業的帶動作用，將加速推動制造業企業的技術創新。2003年，臺灣自行車產業協進會A-Team成立，臺灣自行車產業三大廠商中的“巨大”和“美利達”與零部件廠商形成中心衛星體系。A-Team廠商績效明顯優于非A-Team廠商。一方面A-Team廠商單價比同行高140美元A-Team單價350美元：同行單價210美元，另一方面A-Team成員有95.2%是以自有品牌進行銷售，而在全行業僅有55.46%的企業如此。

　　路徑八：統籌國內外兩個市場，以OEM代工生產，Original Equipment Manufacturer、ODM代工設計，Original Design Manufacturer、OBM建立品牌，Original Brand Manufacturer并存的方式，實現企業轉型升級。OEM企業要扭轉利潤空間日益縮小的困境，可以把經營領域從附加值最低的生產制造環節逐步向“微笑曲線”兩端延伸，從OEM轉型升級到ODM甚至OBM。比如，東菱凱琴與佳士科技13.450，-0.05，-0.37%在國內市場的做法均為“天生的OBM”。但在海外市場，東菱凱琴是從2000年開始涉足ODM，至今并未開展OBM業務，路徑是“OEM→ODM”。佳士科技從2007年啟動“品牌轉換”，換上自主品牌“JASIC”，OBM業務比例攀升至70%，路徑為“OEM→ODM→OBM”。對國內外兩個市場，可以采取三種不同方式實現轉型升級，分別是從OEM向ODM升級、從OEM向OBM升級，以及OEM、ODM、OBM并存。

　　路徑九：通過分拆重組，以OEM、ODM、OBM并存的方式，實現企業轉型升級。對于大企業或企業集團，利用分拆重組，將母公司分解為若干分立公司，從而將不同的業務分開并設立專門的機構來管理。OEM、ODM、OBM并存的方式，既延續了企業在OEM制造方面的優勢，也順利實現了向ODM或OBM的升級。比如，宏以代工起家，自創品牌，2002年通過分拆重組形成兩個獨立的OBMAcer宏電腦、Benq明基電通和OEM企業Wistron緯創資通。

　　路徑十：收購OBM企業品牌，獲取戰略性資產，實現企業跨越升級。我國企業起步較晚，缺少技術、品牌、管理、服務等戰略性資源，采取跟隨戰略將處于被動局面，為此可以通過在某些產業或技術領域實施并購，獲取戰略性資產，實現企業的跨越升級。臺灣美利達在2002年并購美國自行車第一品牌Specialized 48%的股權，又通過與德國品牌Centurion合作，獲得后端研發，目前其自有品牌銷售收入高達90%以上。2000年萬向通過收購LT公司、BT公司和麥可公司獲得渠道與品牌。臺升通過收購英美國家高端品牌等方式，實現了OEM向ODM和OBM的升級。

　　由此可見，盡管中國傳統制造業目前面臨前所未有的挑戰，但轉型升級之路是寬敞的。企業只要根據自己的特點選擇合適的升級之路，就能夠獲得新的機會，創造出新的輝煌。

來源：中外玩具網

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