家電企業自建渠道：深入擴張 問題猶在

　　2008年以前，西南地區經銷商張華是很多一線家電品牌在當地的總代理，生意紅火得令很多朋友“眼熱”，張華的日子過得有滋有味。然而，2008年，“家電下鄉”的“東風”吹到西南大地，張華的煩惱也隨之而來。煩惱源自他代理的那些一線品牌為了在“家電下鄉”中更好地開拓西南地區的銷售，打算在當地組建營銷公司，拉他入伙合資，以股份制的形式給他分紅。“這其實就是變相的招安。”張華并不滿意這種改變，“從前那些一線品牌是依靠我來發展西南市場的，我在這些地區擁有絕對的主導權，現在一切都變得透明化。”他感到自己前途未卜：“我覺得他們最后就是想甩掉我單干，我的命運要么是接受收編，要么就是放棄這塊生意。”

　　近兩年來，家電企業營銷渠道變革的熱情空前高漲，紛紛開始自建銷售渠道，尤其是在三四級市場。然而，這一急速擴張的背后還有很多值得思考的問題。

　　自建渠道成風

　　家電企業營銷渠道變革的腳步從未停止過。早在十幾年前，格力就開始嘗試自建渠道。十幾年的時間中，不斷有企業效仿和嘗試新的變革，甚至有的企業開始介入連鎖渠道。特別是最近兩年，美的、海爾、格力、格蘭仕、志高和美菱等家電企業的品牌專營店已在三四級市場上“遍地開花”。

　　格力可以說是家電企業自建渠道的先行者，創造著名的“格力模式”。據了解，格力目前已建立超過1萬家專賣店，遍布全國鄉鎮市場。

　　海爾顯現出后起直追之勢。目前集合了多個產品線的海爾品牌專營店分布在很多鄉鎮市場，這也是海爾在“家電下鄉”銷售中一路領先的關鍵原因。同時，海爾還是家電企業營銷渠道變革另一重要模式的代表。2008年，海爾控股家電零售企業日日順電器，使其成為海爾在國內三四級市場擴大品牌銷售的主要渠道。

　　有資料顯示，截至2010年底，海爾在縣級市場擁有近6000家海爾專賣店和700家日日順加盟店，在鄉鎮市場擁有2.8萬個銷售網點，網點數量比2009年增長一倍，覆蓋全國超過80%的鄉鎮。

　　在渠道改革方面做更多嘗試的家電企業還有TCL、長虹。在多年前，TCL曾經以幸福樹電器連鎖、長虹以樂家易電器連鎖，面向三四級市場展開網絡布局和經營模式探索。

　　長虹控股的美菱渠道整合始于2007年，它將原有的區域銷售中心轉型為銷售公司。銷售公司由經銷商共同出資組建，經銷商持有銷售公司的股份。據了解，2011年，美菱組建的合資營銷公司數量將由目前的8家增加到37家。此外，美菱自有渠道長虹美菱專賣店建設正在推進中，計劃未來開設5000家。

　　“現在，僅美的自己的品牌專賣店就已經有1.4萬家，今年年底將達到1.6家，現在這部分渠道的銷售額已經占到整體銷售額的三分之一。” 美的制冷家電集團副總裁王金亮對《電器》記者表示，他同時強調，美的品牌專賣店渠道模式不能稱作“自建渠道”。“我們以品牌為紐帶，通過加盟的方式，授權給這些品牌專賣店。在渠道建設上，美的采取的是全方位策略。以縣城為中心、向鄉鎮和農村市場全面輻射建立品牌專營店，是美的重要的渠道策略，通過渠道下沉實現產品、服務和物流配送體系的全面下沉是企業發展的重點。”

　　業內專家對《電器》記者直言：“實際上，家電企業自建渠道的過程，用一個詞就可以概括——‘收編’。家電企業從來沒有真正大規模地去自己建渠道，只是用自己的管理力量去組織自己的批發與零售代理隊伍。”

　　近兩年，格蘭仕在加快自建渠道的步伐。格蘭仕新聞發言人陸驥烈告訴記者，目前，企業自建渠道在整個市場銷售中的比重逐年提升。他預計，未來這部分渠道的銷售份額將達到二分之一。

　　四川長虹平臺推進部部長鄧孝輝對《電器》記者表示，企業自建渠道的模式會有很好的發展前景。這種模式具有很大的優勢，由銷售公司直接面對各類分銷商，省去了原有的一級經銷商環節，公司的銷售模式更加扁平化，銷售鏈條的縮短使公司銷售費用大幅下降。此外，這種模式可以提升品牌的知名度，完善企業在三四級市場的布局。

　　“家電下鄉”催化

　　家電企業積極開拓自有渠道的行為被一些業內人士定義為，是為了擺脫對蘇寧、國美等渠道商的依賴，加強自身對供應鏈終端的掌握能力。他們認為，家電企業的這一行為是不得已而為之。由于連鎖渠道集中度加劇，削薄了制造企業的利潤，所以企業不得不自建渠道，以增加和連鎖渠道討價還價的籌碼。

　　緊張的零供關系是企業自建渠道直接的導火線，但是，近幾年來家電企業自建渠道急劇擴張的原因卻遠沒有這樣簡單。“在一二級市場，我們會一直保持同大連鎖渠道之間的良好戰略合作關系，在三四級市場我們會積極推進品牌專營店的渠道模式。”王金亮說。其他家電企業負責人也對記者表達了類似的觀點。

　　《電器》記者注意到一個現象，近年來家電企業自建渠道的“陣地”多為廣闊的三四級市場。“家電下鄉政策實施以后，越來越多的家電企業業務人員出現在鄉鎮市場上，像我們這樣的經銷商成為很多企業公關的對象，我們突然感到自己很搶手。”山東章丘某家電經銷商告訴記者，兩年來，很多企業都向他提出開設專賣店的邀請。

　　實際上，連續實施四年多的家電下鄉政策催化了家電企業在三四級市場建立品牌專營店的計劃，也讓企業獲得了實施這一計劃更大的底氣。陸驥烈對記者說：“‘家電下鄉’是企業自建渠道模式發展的分水嶺，激活了企業進行渠道改革的熱情。”合肥榮事達三洋電器股份有限公司營銷公司總經理章榮中也表示，家電企業要想參與“家電下鄉”，就必須保證銷售網點的數量和質量，這促使家電企業必須全情投入到三四級市場的渠道建設中。“合肥三洋‘家電下鄉’后，三四級市場銷售網點從原來的幾千家增長為現在的上萬家。”

　　一位業內人士的話更為直接，他告訴《電器》記者，近兩年，家電企業迅猛開拓三四級市場品牌專營店的主要原因是，“家電下鄉”讓企業看到了開拓三四級市場的良機。然而，以國美、蘇寧為代表的家電連鎖企業的銷售門店停留在縣城市場，并且“一時很難沉下去”，而很多地區性的家電連鎖企業發展則停留于少數城市的鄉鎮市場。在三四級市場，當地經銷商的影響力非常強大，因此，家電企業以連鎖商業的思維去和當地經銷商共同經營三四級市場的專賣店網點，建立起有競爭力的渠道體系。“原先三四級市場的經銷商像一盤散沙，怎樣能獲得更大的利益就怎樣操作品牌，家電企業對他們加以收編后，能更好地控制地區市場的銷售，有利于企業長期的經營發展。”

　　值得注意的問題

　　可以看到，在大張旗鼓地進行渠道改革之后，家電企業取得了令人欣喜的銷售業績。然而，在成績的背后，還存在著許多值得思考的問題。

　　西南地區家電代理張華的事例說明，在企業歡欣鼓舞自建渠道的同時，資源整合和處理利益方關系是關鍵。“渠道是整個產品銷售鏈中至關重要的一環，在自建品牌專賣店的同時，如何確立商家整合模式，建設一個流轉通暢、低成本高回報率的新型渠道，是家電企業一直以來苦苦摸索的。自建品牌專賣店如果不能有效整合商家資源，創新專賣店模式，就有可能以失敗而告終。”鄧孝輝說。

　　對于張華對家電企業最終會排除代理商、獨自運作的擔憂，某業內專家表達了自己的看法：“自建渠道的過程中，家電企業與當地代理商之間的合作肯定存在一定的矛盾和摩擦。但是，最終家電企業是不是想把代理商架空，自己來掌握渠道，不同的企業會有不同的想法。有些企業更愿意去尋找利益共同體，一起承擔風險和分享利潤。把代理商剔除掉對企業自身并沒有太大的益處，至少一段時間內不會這樣操作。”

　　山東章丘某家電經銷商向《電器》記者反映，目前當地很多連鎖賣場的面積已經達到1000平方米，而家電企業的品牌專賣店一般僅有200~300平方米。在當地，消費者不是特別看重品牌，而是看重賣場的面積，更愿意去那些專業的連鎖賣場購買家電。同時，還有業內人士指出，當前存在于鄉鎮和村一級市場上的品牌專營店，只是各大品牌家電企業整合社會零售資源的結果，是分散在農村市場上的家電個體戶以合作為紐帶實現持續的經營利潤。一些品牌專營店的波動性較大，在更大利益的引導下隨時會“變臉”，可能從格力變成美的或者奧克斯。因此，如何確保農村品牌專營店的穩定性、提高服務和管理水平是擺在很多家電企業面前的難題。

　　陸驥烈表示，這一問題需要企業在內部的運營模式、信息管理模式等方面做出一種適應性改變，要建立專業化、自動化的配套和管理模式。同時要建立更為高效的物流和服務體系，售后服務必須到位。企業在農村市場建立品牌專營店，需要考量企業、商家和消費者等多方利益，涉及產品銷售、售后服務、品牌推廣和物流中轉等眾多職能。

　　此外，盡管自建渠道的好處顯而易見，但不是任何企業都適合這種模式，因為它對產品種類和型號的數量有一定要求。章榮中說：“多產品線的家電品牌專營店往往會獲得更大利潤，可以持續地發展。”他表示，合肥三洋明年推出冰箱新品后，產品種類會更加豐富，到時會考慮開拓這種渠道。

　　也有企業沒有進行這種渠道變革。“企業是否建品牌專營店主要與自己的發展戰略有關。有些企業需要急速擴張，必然會采取這一模式。”某企業負責人對記者坦言，“這種模式的弊端是急速擴張會帶來一定的風險，不利于產能和終端控制的穩定。如果我們要建品牌專營店，一定會是企業自己真正去建設門店。”

　　“企業渠道模式的選擇必須要基于自身發展需要和戰略需要，要基于企業自身文化和競爭性優勢。”王金亮說。

　　陸驥烈特別提到，家電企業自建渠道應該考慮品牌之間的聯合，不同品牌之間也可以形成戰略聯盟，這樣比企業“單打獨斗”更加具有競爭力，像一些白電和黑店品牌的聯合就是很好的實踐，這一合作模式將是家電企業自建渠道的發展趨勢。

來源：電器　秦麗

　　版權及免責聲明：凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權并注明來源“中國產業經濟信息網”，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯系：010-65363056。

延伸閱讀