家電業供給側改革拼圖

　　王金亮：

　　五年前啟動供給側改革

　　美的集團副總裁

　　從2010年到2015年，五年時間里，美的在供給側改革的“三去一降一補”上做了很多工作。

　　舉幾個簡單數據：美的2011年最頂峰時，員工是19.6萬人，現在10.5萬人。美的就是在2011年提出轉型的，當時很多媒體質疑：美的是不是出問題了？其實那時，美的已提前啟動供給側改革。

　　再看我們的用地，美的從2011年到現在沒有花一分錢去買土地、建廠房，相反，還向政府退還了超過5000畝土地。結果呢？從2011年到2015年，美的營業收入增加了40多億元——2011年是1340億元，2015年是1384億元。這期間，我們發生了質的變化。我們的現金流在2011年是負數，去年年底卻有超過649億元自有資金。2011年的盈利只有60多億元，去年是120多億元。去年美的共納稅100多億元，員工的薪酬福利加在一起也有100多億元。2015年美的出現了三個“100多億”。

　　這些變化都體現了我們供給側改革的結構性調整，以及背后的大量工作，以SKU舉例，跟5年前相比，去掉了一半以上。我們實施“T+3”，就是真正以客戶訂單為依歸做去產能、去庫存。如果沒有記錯的話，美的洗衣機在5年前最頂峰時，廠房面積有120萬平方米，現在只有10萬平方米，這是去產能、去庫存的典型例子。

　　這些數據背后，其實就是美的今年提倡的工匠精神，把那些產能釋放出去，專注地去做精品。

　　王建國：

　　為用戶做好產品自有回報

　　美的冰箱事業部總經理

　　2015年，冰箱全行業銷售額的降幅為6%—8%，在此環境下，美的冰箱2015年卻實現了17.5%的收入增幅，盈利增長超過25%，是唯一一家國內市場銷售額增長的企業。今年一季度，冰箱行業整體降幅接近2位數，美的冰箱銷售收入增長超過15%，盈利增長超過20%。

　　美的冰箱逆勢成長，其實就做了三件事：以用戶為核心、做好產品、插上智能的翅膀。

　　冰箱業務從2013年轉型開始，我們改變運作方式，以用戶為中心做了幾件事。

　　一是專門設立了消費者研究團隊，團隊主要由心理學、設計學專業人才組成，而非智能、冰箱方面人才。我們甚至考慮招一些研究人類學的同學加入，把消費者的場景需求找出來。

　　二是做了創新中心。在洞察用戶時，我們發現了很多用戶需要，但目前沒有技術能力解決。為此，成立了創新中心，把暫時沒有解決方案的這部分需求，像中藥包那樣放在“抽屜”里。等未來技術能力達到了，再將解決方案做出來。

　　三是多方位和用戶互動，第一時間了解其心聲，由原來的產品經營轉向用戶經營。要知道，和用戶持續發生交互，企業就會有生命力。

　　“做好產品”是2011年美的提出轉型后一直在做的。分幾個階段實施。

　　第一階段是回歸品質。通過五六年的堅持，我們確保了基本性能，像溫度的波度、噪音的水準、五年維修率、十年維修率，都已做到行業最高水平。現在我們產品開發最前提條件，就是開發立項階段，基本性能達到行業領先水平。這在2014年就已完成。

　　第二個階段是從2014年持續到明年的“精品工程”。以前中國的很多產品，基本都是能用但不能細看，美的冰箱也經歷過這個階段，但在過去幾年里，從原來的“將就”進階到“講究”。從2014年到2017年，我們對設備的一致性進行管理。經過努力，美的冰箱現在已經達到國際一流水準，并為全球頂級制造商提供服務，在歐洲和北美，最頂級的產品都是美的冰箱制造的，且不止是OEM，還有ODM.

　　第三階段是現在正在做并將持續進行的——開放創新。我們跟國內、國際很多研究機構、大學、企業，建立了技術聯盟和合作，很多產品是在合作過程中產生的。每個月都有技術交流日，這些一流的院士和企業會拿出新技術一起討論如何跨界和應用。

　　關于智能技術，美的有自己的理解，即打造不用改變消費習慣就用得很舒服的產品。在這個理念下，美的今年實現三千萬套以上的銷售量，智能冰箱今年出貨量突破120萬臺。

　　石祥祚：

　　我在中國找到了研發土壤

　　韓國冰箱技術專家，現任美的冰箱事業部制造副總經理

　　自2008年到美的，我在這里超過8年了。而我在冰箱行業已經干了30年，一畢業就去了LG、三星。

　　冰箱的技術主要分兩種：一是核心技術；二是革新技術。核心技術是指冰箱的保溫和密封；革新技術指冰箱的精細生產、精細工藝、精細產品。

　　冰箱的核心技術是一套系統，其中重點是保溫材料技術和密封技術，這些原本是由供應商提供原材料，但我們發現這些材料存在問題，要么保溫性不夠，要么用了兩三年就有毛病。再看密封技術，有的冰箱說能用十年，其實是開門、關門能承受的次數折算后大概為十年，十年一過，門封會有很多問題。

　　現在的行業狀況是，保溫材料沒人深究，密封技術沒人研究。韓國企業也是如此，他們的白電已經衰落，持續投入不知道會帶來什么前景，就不愿再投入了。我是一直研究這塊的，和美的冰箱總經理商量后，他給我很大支持：成立兩個獨立的研究所，一個是發泡研究所，研究人員13人，試驗設備資產投入1100余萬元；一個是門封研究所，6人，試驗設備資產投入270萬元。

　　發泡技術中有幾十種甚至上百種材料，我們采用多元發泡材料，搭配混合發泡劑的新技術。美國和日本都是用一種發泡技術，所以我們的研究沒有參照，技術開發人員只好日以繼夜地工作，嘗試哪種組合更好。這之后，美國最大的發泡劑企業跑來找美的冰箱合作。現在我們中美合作開發的第三代發泡劑應用已經量產，并且出口美國。

　　除了原材料，研究工藝也很重要，沒有好工藝，效果就會不穩定。所以我們跟德國公司合作開發真空狀態發泡。

　　2013年我們的中美發泡劑項目在兩國政府評審后，獲得美國研究支援30萬美金，他們覺得這項技術將對冰箱行業的未來有所貢獻。

　　再來說說門封技術。由于冰箱是24小時通電的，在節能方面門封很重要。門封其實很復雜，除了原材料、工藝，安裝設計非常關鍵，為此我們投入了很多人力。

　　還有革新技術。這一點我是有壓力的，我常去日本、德國，學習他們的先進技術。在我不斷學習、改變時，美的也如此。我剛剛來時，美的雙開門冰箱一天生產30臺，現在一天大概2000臺左右，已超越日韓企業。

　　最后講講我作為一個外籍專家的感受吧。我每天上班都很高興：王總美的冰箱事業部總經理每天都在想怎么把工作做好；技術部同事天天去現場做實驗，我說軟件要怎么模擬出來，性能是多少，工藝、模式應該怎么樣，他們去一一實現。

　　作為一名技術研究人員，研發的動力就是研究的資源、條件、環境等得以保障。在制造大國中快速發展成長的美的集團，給予了研究人員茁壯成長的土壤。

　　朱守軍：

　　“T+3”實為價值鏈變革

　　小天鵝洗衣機“T+3”項目負責人

　　我本人做銷售和生產計劃已經有二十多年了，這二十多年中，不斷探索如何站在用戶角度，尋找一種合理的、比過去更好的產銷模式。

　　近幾年，洗衣機行業的競爭進一步加劇，增長放緩；電商迅速崛起，對線下銷售大力沖擊；消費者從感性消費逐漸轉向理性消費，差異化需求越來越明顯。

　　要實現產品快速進入市場，到達消費者手中，需要對傳統生產銷售模式進行變革。于是，我們洗衣機事業部首先推出了以客戶為導向，快速滿足市場需求的產銷模式，叫“T+3客戶訂單制”。

　　“T+3”，3是我們要求的周期天數。先來解釋“周期”的概念，從用戶下單到用戶滿足分為四個周期：第一個周期是搜集客戶訂單并交付工廠；第二個是工廠收集原料；第三個是生產；第四個是發貨并滿足客戶需求。

　　每個周期完成需要幾天？我們跟客戶商討的初始方案是7天，但是經過市場調研，發現用戶很難接受：若7天一周期，一個訂單28天才能到貨。隨后的調查發現，三天周期讓用戶比較滿意。但這對制造工廠來說，難度很大，挑戰太多。

　　首先是物料配送，以前的傳統生產，都是大規模配送，提前預設要求供應商去備料。而現在每個訂單都有差異，還要三天供貨，這讓供應商無法適應。于是，我們就一家一家去談，一個一個供應鏈去推進，了解到底是什么因素影響三天供貨。后來發現是因為型號過多，有可能一款機器就只用一個部件，來不及準備。這就需要我們內部改變，產品標準化，以保證供應商提供的部件種類減少，同時產品精品化，以拉動研發、供應鏈、生產、客戶整條價值鏈的利益。

　　在實施“T+3”規定的過程中，我們不斷尋找、解決核心問題：物料準備周期縮短；生產制造加快；發貨配送物流改進。

　　事實證明，“T+3”的推進帶來很大收益，供貨周期進一步壓縮，從原來的23天到現在12天就可發貨。去年“雙十一”我們甚至做到了一周之內發貨。供貨周期的壓縮令我們的市場反應速度加快。工廠的所有重心，包括代理商的重心，都變成到市場一線去快速分銷、動銷。所以，代理商轉變了，不叫代理商，而叫運營商。我們內部的MMP系統實時監控終端一線整個零售情況，快速定位系統信息，直接傳遞給工廠制造，做到實時了解市場響應的動態，方便工廠去檢討整個產能的滿足情況。

　　這種變化在數據上的反映是，2012年我們有100萬平方米的倉庫，現在只有10萬平方米，但是每個月銷量卻有100多萬臺洗衣機機，100多萬臺產品在10萬平方米的倉庫里保證三天物流周轉，基本無庫存，這樣，我們解決了整個行業改革的一個難題。隨之，以前建立的大面積倉儲以及倉儲費用都降了下來。

　　還有就是產品的進一步提升，一切以用戶為核心，用戶需要什么，就生產什么，用戶不需要的，就果斷淘汰。這也促進了我們去尋找用戶需要的產品研發，而不是以前的企業研發什么就賣什么，供需未必匹配。

　　通過“T+3”的推進，小天鵝洗衣機在2015年實現逆勢增長。2016年，美的集團全面推廣“T+3”模式，幾個月下來，我們都能感覺到“T+3”的推進對內部的經營管控起的促進作用。

　　說到底，“T+3”的改革其實就是一個價值鏈的變革，要求我們站在用戶的角度去倒逼自己，其實是美的精益求精精神的一種延伸。（陳軍君）

來源：中國經濟時報

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