變遷時代：中國白酒的10大轉型之路

　　中國白酒歷經黃金十年的瘋漲，在習李時代遭遇階段的波動與調整，白酒行業從此走上一種更規范化、更市場化、更競爭化發展道路上。總結過去，展望未來，中國白酒在未來的征途中將會出現以下十個方面的轉型之路，這個轉型之路，也是洗牌、重生、壯大之路。

　　一、 產品轉型：中國白酒由超級大單品時代，未來進入組合大品類時代

　　伴隨中國消費階層的變遷，消費需求的碎片化，白酒企業的品牌策略演繹趨勢將是由單一層次的產品和市場向滿足各個消費階級、消費個性、消費需求的多層次的產品品類或價格品類的市場方向發展，品牌結構也向復雜化、多品類、多品牌趨勢發展，品牌營銷重點是要適應不同區域化的消費與競爭特征。

　　企業產品經營的商業邏輯規律，先產品后品牌再產品。所以，這種組合大品類并非適合所有的企業，它有一個重要前提，就是企業必須依托某個產品，先打造一個能夠創造品牌的超級單品，才能進入產品組合時代。否則，企業貿然進入組合大品類組合階段，將會給你帶來致命性的災難。也就是說在企業在擁有了大單品或者成功打造了大單品，才有資格兼顧其他多層次小品類市場。

　　二、 價格轉型，政治酒向新民酒轉型

　　由于“限制三公”、“八項禁令”等政策約束，以政務消費占主導的高端陣營，遭受巨大影響，驅使高端、次高端走上了一種以高端商務為中心，政務殘留和中產階級少量飲用為兩翼的狀態，其銷量與規模再也難以形成以往瘋狂之勢，畢竟富豪階層、富裕階層、中產階級等的商務消費、交際消費難以與政務消費相媲美。

　　高端、次高端的蛋糕縮小，導致白酒企業紛紛鎖定小康階層、溫飽階層消費的中高端、中低端價格帶，開辟新的增長點，驅使中高檔、中低檔價位區間的市場競爭將急劇升溫。這一點，我們從2013年度名酒“腰部戰略”遭遇尷尬后，開始轉戰“腿部戰略”，擠壓區域性、地方性品牌的行為，可以深刻感知到。未來百元價格帶將是全國性品牌、區域強勢品牌、區域割據品牌的“紅海”混戰爭奪價格帶，30-80元的價格帶將是區域性品牌的生死之地。中國白酒真正走上親民時期，也走上了高度競爭階段。

　　三、 渠道轉型：商業型渠道向消費性渠道轉型

　　未來無論是傳統渠道回歸，還是新型渠道誕生，最終必然以滿足消費者需求為本質的渠道，才能最終生存下去。但凡不能給消費以服務滿意、消費便利、性價比高的渠道類型多會被淘汰。

　　未來餐飲渠道必然走向品牌化、便利化、平價化，餐飲渠道必將回歸主流渠道的價值地位。商超渠道，必然走向促銷化、節日化、打堆化、導購化的快消形式的路徑。煙酒店一定是專業化、品牌化、連鎖化、整合化的經營模式，煙酒店即將由也原來的零散型向集中型發展。團購渠道一定會退位到補充性渠道，由資源性、關系型團購轉型向組織化、服務化、個性化需求發展。電商渠道雖已呈現爆發式增長，但短期內還是難以成為主流，就營銷而言，需在品牌性格、營銷推廣、客戶管理三大關鍵要素深下功夫。宴席市場是中國白酒正在紛紛搶食的“甜蜜金礦”，但由于消費心理的多樣性，這塊市場難以形成某家獨大或者幾家分食的局面。定制渠道是個小眾化，如果不遭遇惡性破壞或者企業過度營銷，這塊渠道一定會成為小而美的渠道。

　　四、組織轉型：由控制型組織向市場型組織轉型

　　如果企業因外部環境發生變化導致的業績出現下滑，或增長不明顯，甚至負增長，最大的可能就是企業目前的組織模式已經無法適應當前市場競爭的需要了。

　　研究中國白酒營銷組織，我們發現無論是名酒企業還是地方企業，無論是對內的企業內部分工組織還是對外商業合作的社會組織，最顯著的特征就是控制型組織模式。

　　所謂控制型組織，就是組織結構、職能、管理方式多以強勢方價值為主導思維進行設計的組織模式，這種組織往往容易存在著多層級、強指令、有分離（廠商合作）、重權力的組織弊病。在弱競爭時期，在企業處于快速發展階段，其組織問題往往被高速發展的優勢所屏蔽，一旦競爭環境發生變遷，或進入高競爭時期或者企業發展遭遇瓶頸期，這種組織的結構、管理、效能等方面的問題都會成為阻礙企業發展的禍心。

　　中國白酒在新競爭環境下的迷茫與困惑，不能說與企業現有組織結構、組織機制、組織職能毫無關系。一個有生命力的組織結構或者模式，一定是市場化組織模式，因為以市場為導向的組織是最具備扁平化、服務化、協同化、能力化、價值化的組織特性。唯有市場化的組織模式，往往最具競爭力，最具抗風險力，最能驅動企業快速發展、持續發展、不會因為環境波動而導致企業起伏。

　　五、品牌轉型：由渠道型品牌向消費型品牌轉型

　　中國白酒高速發展的十年，其實也是中國酒業“渠道為先”的十年，渠道是不僅是中國酒業甚至中國企業成長過程中最關鍵的外部動力，這是無可厚非的。但唯一遺憾的是中國酒業在這十年里只是在重視渠道型品牌的打造，來驅動企業快速成長，并沒有設計出成熟的渠道價值模式來驅動企業快速成長，雖有“終端盤中盤”、“直分銷”、“超終端”、“團購模式”、“買斷”等模式存在，但這些并非真正意義上渠道模式，而是營銷上一種資源運用手段，缺失廠商合作的根本性價值要素，即廠商之間利益協同式的相互依賴與支持，導致模式很快被對手復制與被淘汰。這里，我們不去否卻洋河的1+1模式與瀘州老窖的柒泉模式巨大價值與貢獻。

　　渠道性品牌打造典型特征就是依靠大廣告、大資源、大公關等手段獲取渠道的青睞，然后高政策、大促銷向渠道壓貨，而真正意義上的圍繞渠道價值要素、顧客價值要素方面的工作，卻沒有被高度重視。

　　目前白酒行業環境恰處變遷期，渠道類型也越來越多（餐飲、流通、團購、定制、宴席、電商等）、消費群體也越來越碎片化（階層消費、圈層消費）、競爭的方式也越來越多元性（資本戰、價格戰）市場相對處于一種無序狀態，這個時候企業如果找不到營銷重心或營銷本質，及時進行調整或轉型的話，企業很有可能會在這次行業大調整種出局。任何行業或者企業在不同階段，營銷重心都會不同。前十年，企業以渠道為重心，后十年我們可能就是以消費者為重心。中國白酒行業在輝煌十年后的今天，如果能夠快速從渠道型品牌向消費型品牌打造，其市場依然是前途無量。

　　六、競爭轉型:由硬實力競爭向軟實力競爭轉型

　　在中國白酒黃金十年期間，企業間拼的是硬實力，如資本的多寡、資源的掌握、以及企業先天性的優勢（先天形成的品牌基因、祖宗留下的歷史價值、天然形成產區優勢、地方區域情結等）以及工藝技術等，采取掠奪式、匯量式增長，來快速獲取企業規模性的發展。

　　新環境下，依托資源、資本的競爭受到約束與被潛伏，營銷已經不是通過資本、通過資源的置換，就能獲取高額價值的回報。而是如何把資源、資本有策略、有目標、有市場化、有消費化的投入，通過企業的品牌戰略、組織機制、企業文化、廠商模式、顧客價值等軟性實力的打造來獲取持續的回報。

　　一個企業規模性的增長，如果僅僅依靠企業的硬實力或者依靠一種外援力量或投機機會獲取的成長，往往在初始階段就埋下了禍根，企業缺失著成熟可靠的品牌戰略、匹配市場的組織機制、服務為導向的企業文化、協同共贏的廠商模式、顧客第一的顧客價值等軟性要素打造，導致企業一旦遭遇行業競爭加劇、環境變遷等外部因素的變化，許多企業往往容易遭遇覆滅性的危機，這也是中國企業發展無法獲得長足、持續的根本性原因。

　　七、增長轉型：泡沫式擴容性增長向蠶食式擠壓性增長轉型

　　中國白酒黃金十年，最顯著的變化就是“增長”，市場容量增長，價格飆升，產能擴張，銷量增長，利潤增長，酒商增多，區域擴張等等，整個行業處于一種欣欣向榮的泡沫式擴容增長階段。在這個時期，無論名酒還是區域強勢品牌還是地方酒企，都能夠利用自身優勢（產品、價格、品牌、資源、資本、技術等）獲得快速增長。

　　然而2013年，由于國家政策調整，以及金融危機的影響，支持中國高端增量的政務消費頓受打壓，中國白酒進入商務與民酒消費時代，增長將以市場為杠桿進行權衡，原來的泡沫式擴容性增長變為蠶食式擠壓性增長。

　　不久，中國白酒就會展開調整洗牌式的四大戰役：即以資本為導向的并購戰；以價格為導向的價格戰；以商業資源為導向的搶商戰；以市場精耕為導向的落地戰。強者愈強，弱者消亡，未來3～5年將會有30%以上的中小型白酒企業倒閉或被并購。“品牌+資本+模式”將成為未來白酒企業的核心競爭力，區域性中小品牌生存空間將進一步被壓縮，企業品牌將由散、亂、差的粗放型轉為精、簡、少的集約型，并逐步向行業壟斷方向發展。企業投入將更加謹慎，資源更加聚焦，以前資源前置的賭博式運作獲取銷量增長的行為將愈加稀少，逐步過度到精準化、精細化、組織化、模式化等路徑上。企業增長由面增長向點增長，由匯量向聚量增長，由單品增長向組合品類增長等方向發展，中國白酒營銷戰爭逐漸回歸到市場層面的營銷戰爭上。

　　八、營銷：由獵手式營銷向農夫式營銷轉型

　　一個優秀的且持續發展的企業，其中很大原因是因為他們經營的本質是以顧客價值鏈為導向，能夠象農夫那般扎扎實實的做事情，遵循農耕式營銷理念與需求式創新思維，他們深刻明白企業利潤是來自經營的結果，而非目標，更非為了目標損害環境、客戶、顧客等方面的價值利益。

　　然而，中國白酒近10年來的營銷，恰恰猶如獵手一般為了目標、為了利益，不斷的廣告、招商、壓貨、換商、公關、偽概念等，恰恰疏忽了經營或者營銷的本質，無論產品價值本身還是客戶價值鏈方面都存在著太多的不足之處，導致整個行業陷入到一種信任危機中。而沒有象農夫那般選擇好一塊適合耕種的土地，選好種子，松土、下種、澆水、除草、施肥，耐心的等待種子發芽，再精耕細作，到了秋天，收獲沉甸甸的勞動成果。

　　未來中國白酒的營銷必須以市場與顧客為導向，注重營銷的“深度”，深度”背后就是一種“服務”，就像農夫服務好土地那般，即服務好每一個區域市場，服務于每一個消費者、服務于每一個合作伙伴，包括經銷商、終端商以及資源配套的產業鏈伙伴等。

　　九、推廣：從重廣告傳播向公關體驗轉型

　　中國白酒勢頭之猛，力度之大，堪稱廣告界之傳奇。我們看到無論是央視還是地方臺，無論高炮還是終端門頭，無論公交車還是出租車，無論商務樓宇還是社區庭院，幾乎到處充斥白酒的廣告，讓人目不暇接，泛濫成災。雖然廣告可以塑造品牌知名度，也可以維護品牌的影響力，但是廣告畢竟無法深度的接觸消費者、深度的影響消費者，離消費者還是太遠。

　　如今，中國白酒渠道受挫，消費信任危機，原來的資源式消費、權力式消費、強奸式消費，突然不是那么高效了，中國白酒進入了以大眾消費為主導的誘奸式、個需式的消費時代，于是人性營銷、濕營銷、心營銷等把握各個消費階層、部落圈子群體的差異性營銷蜂擁而出。

　　這個時候，中國白酒企業必須站在消費者的角度，從消費者思考、感官、情感、關聯、行動、感受等六個方面出發，來制定營銷的基本的策略與思路。用公關體驗式營銷來打動消費者的靈魂，激發消費內心的需求，讓消費者得到滿足、滿意的體驗或消費，這才是關鍵。未來依靠廣告進行強奸式的消費會逐漸沒落，而依靠公關體驗這種誘奸式的消費會慢慢成為流行，但必須保證消費者被滿足，否則也是無法持續的。

　　十、廠商合作：單方面主導型向，戰略協同型合作轉型

　　中國白酒企業廠商之間的合作，就渠道價值鏈來說多是割裂的，要么廠家主導或是商家主導，盡管合作關系也比較穩定，但并非真正的戰略協同合作，而只是一種因雙方實力差距過大而形成的單方主導模式。

　　真正意義上的廠商戰略協同營銷，絕不是那種實力懸殊情況下形成的平衡，而是廠商雙方在整個渠道運作的價值鏈中，對渠道價值鏈各環節共同參與、共同建立合作關系的一種模式廠商，只有廠商在整條渠道價值鏈上共同參與、共同分享，最大化地發揮著自身的作用，由此實現渠道邊際效應的最大化，抗風險能力的最強化。而單方面主導、沒有在整條渠道價值鏈上進行共享的廠商合作，都不是真正意義上的戰略協同，必有一方處于博弈的弱勢，在渠道價值鏈上是殘缺的，是容易形成“客大欺店”或者“店大欺客”局面的。這種廠商合作模式，即便可以形成單方主導下的穩定局面，但都無法實現邊際效應的最大化與抗風險能力最強化。

來源:糖酒快訊

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