白酒企業搶灘葡萄酒“熱”中的“冷”思考

　　中國的葡萄酒市場蓬勃發展，惹得眾多白酒企業紛紛涉足葡萄酒業。其實，白酒企業染指葡萄酒早在90年代就已經開始，只是現在愈演愈烈，在當前白酒企業涉足葡萄酒熱不斷升溫的情況下，我們有必要對其進行冷靜的思考。

　　
　　白酒企業緣何做葡萄酒？

　　兩種情況都有：一種是白酒企業希望借助渠道共享來獲取成長；一種是白酒企業看好葡萄酒的未來，希望提前介入。但不管是哪一種，我覺得白酒企業迄今為止介入葡萄酒的目的看似明確，實則模糊，特別是在具體操作上，顯得戰略規劃不足，甚至依然在用做白酒的思想指導做葡萄酒。以茅臺為例，2002年介入葡萄酒市場，在昌黎成立茅臺葡萄酒廠，10多年時間，茅臺葡萄酒在葡萄酒行業的地位和茅臺品牌在白酒行業的地位不可同日而語。茅臺做葡萄酒的目的是什么？是為了葡萄酒所創造的那點利潤嗎？顯然不是。是因為看好中國葡萄酒的未來，所以搶先介入，謀求未來發展的大戰略嗎？應該是，但市場的表現卻不如人意。10年的時間不短了，但茅臺葡萄酒卻沒有取得在葡萄酒市場較高的地位。2006年，五糧液的國邑葡萄酒上市，其“純粹歐洲”的概念及相關做法，也沒有取得良好的預期。古井貢、瀏陽河、洋河等等，還有大批的白酒企業在進軍葡萄酒，可以說：要么就已經在做葡萄酒，要么就在做葡萄酒的路上。

　　在此，我們要思考的是，白酒企業為什么要做葡萄酒？目的是什么？應該怎樣做才能更好？

　　戰略上的殘缺

　　很多企業之所以做的不夠好，我認為主要問題在于兩點：一是戰略目標不夠清晰；二是經營指導思想有偏差。戰略目標不清在于，你為什么做葡萄酒？想達到什么目的和目標？你是真把葡萄酒當做一個獨立的特色產業，想通過長期良好的經營獲取成長？還是僅僅因為看到葡萄酒未來成長性好，而自己有現成的渠道資源可以借助？指導思想有偏差在于，你是在用以往做白酒的思想指導做葡萄酒，還是除了利用以往的經驗和資源外，更要注重和葡萄酒自身特性相結合的做法？冠冕堂皇的口號式的目標沒有用，表里不一的說一套做一套也沒有用，很多職業經理人說企業體制的缺陷導致了失敗，這就是一種借口，真正的問題在于：很多白酒企業從開始做葡萄酒的第一天開始，在戰略上就是殘缺的，在目的上是不純粹的。很多人認為，白酒企業做葡萄酒是為了利用渠道共享，從而獲得更大效益，并且風險很小。問題是，白酒企業獲得了最大的效益嗎？風險何為大與小？
所以，在沒有弄明白自己為什么做葡萄酒之前，慎重思考一下白酒企業自己要的是什么，目的是什么？這有助于規避風險，走一條正確的道路。

　　白酒企業做葡萄酒是把雙刃劍

　　白酒與葡萄酒的確有相似的屬性，相似的市場渠道，相似的消費心理，相似的推廣傳播手段。但，還有很多不同。白酒企業做葡萄酒是一把雙刃劍，做好了相得益彰，做不好難免傷了自己。洋河的結果沒有顯現，不便評說。還以茅臺為例，茅臺白酒品牌是中國國酒，至高無上，但茅臺葡萄酒品牌的地位卻無法與之相提并論，以現今茅臺葡萄酒的品牌地位來看，消費者怎樣認為？不僅很多人不知道茅臺還有葡萄酒，最重要的是有多少消費者會因為“茅臺”品牌而購買茅臺葡萄酒的？在消費者的心智當中，茅臺代表中國高檔白酒，這已經是根深蒂固了，而國外的名莊酒享譽世界，被眾多葡萄酒愛好者推崇備至，茅臺葡萄酒有何種魅力可以吸引消費者購買？而更嚴重的是，茅臺在最開始做葡萄酒不是做真正的莊園酒、高端酒，而是大工業化生產的產品，茅臺的品牌不僅沒有被借助，反而稀釋了原有的品牌形象和地位。當然，最近幾年，由于茅臺調整了戰略，無論是對外合作還是國內市場的拓展，讓我們重新看到了希望，我也希望茅臺葡萄酒產業能做的越來越好。所以說，白酒企業做葡萄酒，僅僅是因為“渠道共享”順帶做做，看似有很好的銷量預期，實則不能長久。

　　其實，就算渠道共享這個問題，依然存在很多隱患。很多白酒企業為了推動經銷商銷售自己的葡萄酒，不惜采用“威逼利用”的手段，要想做我的白酒，就要進一部分我的葡萄酒。這種做法怎么能讓市場信服、經銷商信服？其所損害的是企業的榮譽、品牌的信譽。

　　白酒企業怎樣做好葡萄酒？

　　第一、明確“一個目的”

　　葡萄酒的大時代還沒有到來，白酒的市場卻在日益萎縮。整體而言，葡萄酒的未來空間要遠超白酒，所以白酒想介入葡萄酒本身方向沒有問題。但由于白酒與葡萄酒有很多方面不一樣，所以企業在進軍葡萄酒產業的時候，要明確目的是什么？僅僅為了湊湊熱鬧也無所謂，真正想把葡萄酒做好，就要明確到底為了什么？渠道對我們非常重要，但不能僅僅因為渠道優勢、因為渠道可以共享，所以做葡萄酒。至于很多企業脅迫經銷商壓貨就更不應該。如果真想長期經營，那么，就不要和白酒湊熱鬧，要單獨操作。而且，在品牌上要能擺脫以往白酒品牌的影響，不要把以往的品牌當做資產，肆意揮霍。

　　第二、制定“兩個策略”

　　第1個策略：制定清晰的葡萄酒發展規劃。很多白酒企業從做葡萄酒開始開始，沒有制定清晰的發展規劃，這包括了葡萄酒項目的整體定位、未來不同發展階段的目標、資源怎樣整合、產品怎樣開發、品牌如何打造、價格如何制定、團隊如何建設、營銷模式如何構建等等。在制定整體發展規劃的時候，既要借鑒做白酒的經驗及資源，但又必須跳出“白酒思維”，切換成“葡萄酒思維”。

　　第2個策略，要明確核心運營模式。葡萄酒到底要怎樣發展？其核心在于整體運營模式。葡萄酒市場品牌繁雜，比白酒還多，而且存在著諸多差異，例如進口酒和國產酒、不同國家、不同產區、不同品種、不同屬性的酒等等，而我們到底怎么做？從品牌的角度，不僅國產酒中有知名品牌占據核心銷量的市場地位，國外品牌中也有眾多知名品牌在中國市場運作。因此，僅僅因為白酒企業擁有一定的渠道資源就盲目上葡萄酒，是缺乏遠見的。

　　第三、重視三點建議

　　1、渠道資源要匹配。

　　首先要弄明白白酒企業的品牌屬于什么檔次，對應的主流渠道是什么，這些渠道適不適合做葡萄酒或者適合做什么樣的葡萄酒？白酒在中國往往渠道下沉很深，一個縣城白酒可以賣幾千萬，但葡萄酒卻很難。我們的經濟發展和消費習慣遠遠還沒有達到白酒這樣的消費普及性。所以，企業要借助渠道資源必須要先明確什么的渠道可以借助，什么樣的渠道沒必要介入。

　　2、從白酒思維轉化成葡萄酒思維

　　不是你的白酒賣得怎么好，運作葡萄酒也未必能賣得好。實際上，兩者之間沒有必然的因果關系，一方面是因為兩種產品屬性雖然都是酒，但其從生產到釀造、從銷售到消費、從傳播到推廣都有著不小的差異，企業必須正視這些差異。從消費心理、消費習慣上看，是不一樣的，企業對應的運作模式也會不同，因此，企業資源配置及運作策略都會有所不同。

　　3、操作團隊要轉型

　　很多白酒企業的操作團隊有著自己獨特的經驗和方式，包括與經銷商打交道。這些方式在運作白酒的時候可能很有效，但運作葡萄酒的時候，必須要適當改變，甚至要單獨組建隊伍。但很多企業希望借助原有的團隊和渠道，那至少也要有做一些適合葡萄酒的新要求，因此，運作團隊也要轉型。

　　總之，葡萄酒有自身有獨特的市場運作特點和要求，白酒企業在進入的時候，結合自身的情況必須認真對待，不要單純想當然。

來源：糖酒快訊

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