白酒行業非常時期 非常調整！

　　當前，“白酒巨變”、“酒業深度調整”的言論給眾多經銷商帶來了思想上的包袱，而品牌推廣難度日益加大、動銷難以為繼又給經銷商帶來了直接刺激。以追求利益最大化為目標的經銷商，在行業調整期遇到的最大難題就是如何保證營收、增加利潤。

　　高端產品銷量直線下滑，無法追求單品高利潤；中低端產品利潤空間受限，常規的價格體系和政策設置，需要經銷商墊付大量資金；新品牌或者新產品，往往需要經銷商投入大量的資金和精力，而大部分的推廣卻是以失敗告終。

　　酒類商品在生產、流通和消費的整個過程可以理解為四個流動特點：信息流、資金流、物流和服務流。而中國傳統的商品營銷過程實際上無法做到四流合一，單純依靠商品來取悅消費者并賺取差價的時代已經過去了。

　　非常時期的非常調整

　　如何在非常時期采取非常手段來增加企業營收、擴大渠道影響力、建立自身品牌力，成為經銷商在此輪白酒調整期的重點工作。

　　筆者在河北保定服務某酒企時，發現其下某王姓經銷商，將其銷售的重心逐步轉移到消費者身上。采取的方式較為簡單、明了，但結果非常有效。

　　針對保定市場上餐飲客源較好的酒店，經銷商派遣一名業務代表“蹲點守候”。凡是有開車就餐的消費者，都要做到“四勤”工作——“勤指路”，幫助就餐車輛順利停車，建立初步情感；“勤開門”，給就餐車輛人員主動打開車門，以便溝通；“勤溝通”，給司機或重點人員發放服務卡片；“勤備錄”，對產生有效購買的客戶進行消費記錄，建立消費檔案。發放的卡片上注明商貿公司名稱，以及提供的香煙、酒水等物品，并承諾“快捷、優惠、保真、便利”，在5～15分鐘以內送達消費者指定的包廂，價格與流通渠道相平，部分特價產品甚至更低。

　　通過在保定城區市場的輪番運作，經銷商除了自有的核心終端外，直接與消費者建立起了溝通橋梁，經銷商自身品牌得到了快速、有效的樹立。

　　該經銷商直接從消費者入手，觀點在于“消費者利益至上”。傳統的經銷觀念在于“買進賣出”，賺取商品差價。而當同質化產品越來越多時，商品差價越來越難以獲取，經銷商需要通過個性化服務來建立品牌力量，并以此作為產品背書。

　　而個性化服務的重點就在于如何“保證消費者利益”。

　　第一是從消費者服務體驗入手，最大化地了解消費者的心理感受。從指引、開門、送卡、送酒到后期的會員服務及其它售后服務，消費者除了獲得了同等質量、同等價格的酒水以外甚至更優惠，還節約了時間成本，避免了“選擇恐懼癥”，在親友面前“很有面子”，并享受到售前、售后的服務。這與傳統的門店銷售相比，控制了產品的零售價格，延長了與消費者的溝通時間，提升了產品現場售賣的概率。

　　第二是對消費者建立數據檔案進行追蹤。針對保定的縣級市場，該經銷商對擁有汽車的消費群體進行了細化服務，為后期更多商品和服務的導入做準備。

　　建立消費者檔案，一是建立消費者個人信息檔案。針對個人檔案可以提供如下服務：根據個人及親友特殊節日進行優惠活動，如結婚紀念日提供優惠葡萄酒和免費禮物，節假日優惠活動消息提醒；日常“喧寒問暖”及心靈雞湯類短文溝通。

　　二是建立消費者消費信息檔案。對購買的產品信息進行跟蹤分析，確定消費檔次區間及消費產品偏好，為潛在售賣提供信息依據。

　　三是對消費檔案進行歸類。對政府類、企業類消費群體進行分類，如分為公檢法、財稅工、文體衛等，對群體性消費進行專場活動，為企業類客戶和事業類客戶搭建“溝通平臺”。

　　通過建立及追蹤消費者數據檔案，該經銷商增加了目標客戶服務的精準度，提升了消費者的重復購買率，建立了消費者對經銷商的品牌忠誠度即使不是某產品忠誠度，并降低了產品的推廣成本。

　　從單純牟利到兼向服務要利潤

　　經銷商的發展歷程不僅僅是從小到大的過程，也是經銷商在酒業價值鏈中的階段性地位變化的體現。從第一產業、第二產業到第三產業重心的遷移，從商品經濟衍伸到服務經濟，經銷商單純以產品牟利的模式需要轉變為兼向服務要利潤。

　　新疆好地方物流“百家送”項目較好地詮釋了上述核心內容。“百家送”以名優特產品為背書，以線上推廣和銷售為主要營銷模式，以全程當日送達為宣傳點。“百家送”以供應鏈一體化為基礎的營銷不是等待產品進入庫房以后才開始尋找消費者進行銷售，而是以消費者需求為起點，以需求滿足過程中的價值最大化為目標，實現全方位、全流程的商品供應。

　　傳統的商品流通模式為：廠方→地區總經銷→縣市分銷→批發商→零售商→顧客。商品價格體系為：出廠價＋總經銷利潤＋分銷利潤＋批發利潤＋零售利潤＝顧客消費成本。傳統模式最大的缺點在于價格層層加碼，時間周轉期長，商品破損加大。

　　筆者在和“百家送”負責人丁海洋溝通時，發現“百家送”的配送模式為：廠家→配送中心→終端顧客。商品價格體系為：出廠價＋配送直銷價＝顧客消費成本。核心仍然為“消費者利益至上”，采取的方式為城市配送＋網絡直銷：讓生產商節約時間和成本而最大獲利，讓消費者受益最大化。

　　百家送模式較好地解決了商品流通的信息流、資金流、物流、服務流四流合一問題。但此項目要求以整合制造商和供應商資源為基礎，并擁有倉儲、配送、銷售一條龍的解決方案，以建立客戶網絡為服務對象，以縮短供應鏈的時間和空間作為利潤增長點。傳統渠道經銷商可考慮借鑒此類模式，組建經銷商聯盟進一步擴大商品品類、提升廠方對話權，并在區域市場如城區市場完成“精耕細作”。

　　又如各地興起的區域性電商品牌，如安徽酒網、酒號網山東區域等以區域市場為主要銷售對象，采用線上下單、線下快速配送的方式來爭奪消費者。而酒類電商的領導者酒仙網，更是在全國范圍內興建了太原、北京、上海、廣州、武漢、天津六大倉儲中心，將進一步與區域經銷商爭奪市場份額。

　　常規的產品及品牌教育是通過廠家來完成的，經銷商對于消費者的心理認知和消費習慣無法做改動，只能順應或加以誘導。順應是被動順應，需要明確酒業發展趨勢、明確消費變化趨勢。

　　對于一般的消費者來說，無所謂經銷商、分銷商與終端之間的區別。或許一般門店即以商品售賣為主，而經銷商類的大型門店提供的商品多一些，提供的服務多一些。經銷商需要主動誘導，需要通過自身的個性化服務來建立經銷商品牌，并達到與消費者直接溝通和提升對下游渠道掌控力的目的。

　　自建連鎖渠道謀突圍

　　經銷商利潤增長的來源之二仍在于銷售渠道。在整個產業價值鏈中，渠道應否扁平化一直是廠方關注的重點問題。渠道壓縮，能夠減少渠道利潤分配，廠方擁有更多利潤；但廠方同時面臨的問題是需要投入更多的人員、車輛以及市場供應的力度。經銷商和廠方面臨的問題相似，除了部分核心的終端以外，其他終端是自營還是依靠分銷？尤其是涉及到商超和餐飲終端的高投入、難回款等問題。

　　無論是終端直營還是依靠分銷，傳統的終端網絡對于經銷商來說絕不可放棄，產品走量仍要依靠傳統渠道來完成。對于傳統渠道，經銷商欲增加利潤來源，一要廣布局，通過消費者口碑來吸引分銷商、終端消費者的注意力，增強自身的銷售網絡布局；二要增加粘性，需要加強對下游分銷商、終端消費者的服務工作，加強渠道掌控力、加強服務需求粘性。

　　而自建連鎖渠道對于部分大商或經銷商聯盟來說，成為其利潤增長的另一種途徑。一線品牌的茅臺、五糧液等依靠自身品牌資源進行全國性布局；而以華致酒行、浙商酒行等為代表的連鎖企業，背后仍以集團性、政務性團購客戶為主；徐州桐楓、蚌埠億發久等以“集中經營”作為營銷戰略，以區域連鎖經營第一品牌為發展目標，并逐步向外圍市場擴張。但更多圖謀連鎖的經銷商，發展的過程偏離了預設的軌道——連鎖終端數量呈規模增長，但收益卻呈“規模性”下降。如何實現單店盈利是經銷商構建連鎖渠道的關健。

　　美聯儲主席耶倫在前不久的一次發言中說道：“對商品和服務的需求疲弱是經濟面臨的重大拖累。”這對于中國酒業來說同樣適用：消費需求缺失、消費行為改變都會導致一批酒企滅亡。對于經銷商來說，必須不斷地創造需求、刺激需求，通過定制化服務、多元化服務等不斷增強經銷商的品牌力，一步一步向前推進。

來源：糖酒快訊

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