業內整合和消費斷層成白酒業兩大問題

　　創新是指人們為了發展的需要，運用已知的信息，不斷突破常規，發現或產生某種新穎、獨特的有社會價值或個人價值的新事物、新思想的活動。以新思維、新發明和新描述為特征的一種概念化過程。其本質是突破，即突破舊的思維定勢，舊的常規戒律。

　　創新活動的核心是“新”，它或者是產品的結構、性能和外部特征的變革，或者是造型設計、內容的表現形式和手段的創造，或者是內容的豐富和完善。已經記不起從什么時候開始，“創新”一詞被廣大人民群眾用于各種情境中，可見創新已然被視為發展的重要因素之一。當前，酒水行業面對大環境的變化，電子商務的襲擊，以及未來大數據時代的到來，經銷商舊的商業模式已經支撐不起激烈的市場競爭，商業模式設計創新呼之欲出。

　　盈利是商業模式的首要環節

　　從2012年年末開始，酒水行業的生存環境面臨著巨大的變化和嚴峻的考驗，白酒行業最火熱的話題有兩個：一個是白酒行業內整合。前不久，五糧液并購河北永不分梨酒業，正式拉開了整合大潮的序幕；另一個是白酒行業面臨著消費斷層的問題，一批新興的白酒品牌，通過時尚化、電商化等方式迅速做大，大賺眼球。企業在應對大環境變化時，已經開始建造新的商業模式。可見，創新在這個時間就顯得尤為可貴。可經銷商面對大環境的變化，該如何進行創新？又該如何進行商業模式的設計呢？

　　對于經銷商來說，不管是受到電商的沖擊，還是面臨行業生態的巨變，都應該樹立一種觀念：熬是熬不過去的，必須具備創新的意識，創建新型的商業模式。

　　首先，市場發展到目前這個階段，“買進賣出”的傳統經銷觀念早應該被打破。廠家提供的“標準商品”，即便能夠滿足部分消費者的需求，也無法滿足經銷商的生存和贏利需求。單純依靠“標準商品”取悅消費者并賺取差價的時代已經過去了。

　　其次，經銷商至少要做到專業化。這理應成為對經銷商的最低要求。目前在線下體驗越來越重要的情況下，經銷商與消費者的每一個接觸點，都需要專業的操作，從買貨到擺貨，每個細節都要體現專業，售后服務就更不用說了。

　　再次，經銷商也需要像廠家那樣進行商業模式設計。這種觀念對于多數經銷商來說可能難以接受，但頂尖的商家確實是這么做的。就像摩托車經銷商可以做標準改裝業務，可以跨界從事旅游，可以改變自身的消費者結構，重新配置商業資源和日常的營銷活動，其他行業為什么不能？

　　筆者今年在服務項目的時候，遇到過很多經銷商，都是行業外突然進駐酒行業的。其中在安徽遇到的一個經銷商，給筆者留下了極深的印象。這個經銷商王總老家是安徽本地的，以前是做煤礦的，手里不差錢。后來隨著煤礦生意越來越不景氣，就和朋友做起了房地產生意，沒過多久，自己又創辦了一所私立學校，在2011年年初，經朋友介紹，王總開始正式做起了酒水生意。因為王總掌握著在當地的部分人脈關系，便聽從商家的建議，實行內部團購、內部消耗，一年下來有了不到1200萬元的銷售額。

　　可是到了2012年5月份的時候，王總明顯感覺到這種經營模式“不好玩”了。用王總的意思就是說：我既然選擇進入了酒水行業，就應該好好地把它做起來。因為王總是市級總代，所以他按照地圖把這個市分成了3個區域，每個區域讓業務員挑選3個有潛力的分銷商，再經過評比和談判，選擇1家有實力和有發展潛力的分銷商做其股東，自己的業務員配合分銷商全權負責這個區域的銷售。

　　2012年11月中旬，筆者和王總在一次會議上碰到，談到公司進行創新后，其戰果如何時，王總說：“現在公司的銷售額剛過2000萬元，這種商業模式還需要進一步優化和創新，我得想想怎樣才能讓我、股東、消費者都能夠達到利益最大化。”

　　從王總的例子中我們不難看出，商業模式的創新就是在原有基礎上不斷進行優化，使各個環節實現價值最大化，簡單來說就是賺錢的方式需要不斷進行創新。盈利是企業的一個目的，自然也是商業模式的首要環節。

　　1、強化自身資源的良性循環。商業模式的設計要基于企業現有的資源，以及市場競爭的現實。在保證現有資源良性循環的同時，不斷進行優化，從而實現價值最大化。

　　2、變競爭為互補。合理的選擇很可能會把競爭對手變成自己的合作伙伴，在消弱了其他競爭對手的同時，也增強了自己的實力。

　　商業模式設計關乎企業成敗

　　大多數酒類企業走的經營路線不同，生存和發展的環境也會不同，他們往往會結合自身的資源和能力，從而打造出獨特的商業模式。企業通過確立自己的與眾不同，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤資源不受侵犯。酒類企業必須在動態的環境中保持自身商業模式的靈活反應，及時修正、有效步進和快速適應。

　　2013年年初，筆者在北京參加了一場論壇，有幸遇到了一個QY商貿的李總。在和他1個小時的交流中，筆者受益匪淺。

　　李總做酒水生意近12年了，從之前的一無所有，發展到現在擁有一個年銷售額近8000萬元的商貿公司。李總是地道的北京人，剛開始做酒水生意時，連批發商都不算，都是自己騎著三輪車去送貨。2008年，李總逐漸積累了一些資金和人脈，成立了現在的商貿公司。2009年，在行業一片大好的形勢下，李總的年銷售額居然下滑了35.3%。2010年年初，李總從市場、產品、組織、財務等方面進行分析總結，制定了符合自身發展的銷售計劃和商業模式，那一年的銷售業績直線上升，很是喜人。

　　筆者很好奇地問李總：“這個商業模式具體是什么樣的？”

　　李總說：“2009年之前，我都用一種商業模式發展，后來經過2009年的教訓后，每年的商業模式都在不斷地優化和創新。首先我是通過觀察這一年的市場機會和產品機會，對公司下一年的發展做個初步規劃，在確定好之后，我再看財務報表，根據報表上所體現的信息再確定公司組織的規劃，最后制定出全年的商業模式。”聽完之后，筆者不禁佩服李總的經營思維，其穩扎穩打、不斷創新和優化的經營模式，也非常值得同行學習。

　　商業模式設計關乎企業經營的成敗，在這里，筆者總結了一下李總的成功經驗：

　　首先，應遵循發現和驗證市場機會。市場機會取決于營銷環境，同時又直接制約著企業的營銷活動，公司只有不斷地進行市場調查，發現和驗證，并在第一時間獲得一手的商業數據，才能把握市場機會和盡快改正當前存在于市場上的問題。“消費者是市場營銷的起點和終點”，所有的市場營銷活動都是為消費者服務的，只有做好市場調查，才能深入了解消費者的需求，對經銷商選擇有潛力的產品有著重要的作用。

　　其次，認真選擇產品和對產品進行定義。確定產品和產品的定義，就是確定“做正確的事”，是公司戰略落實到產品戰略上的具體體現。產品和產品的定義將確立公司應該主打的細分市場、從事的項目組合，什么時候該從事什么項目等等。產品和產品的定義過程通過整合各個部門的意見，對公司的產品戰略、產品平臺、產品路標做出準確的定位，從而確保公司的市場地位及長期的發展戰略，通過正確的產品在正確的時間推向市場的過程中得以實現。

　　再次，對財務數據做出正確的分析。財務分析在企業財務管理中起著重要的作用，是評價企業經營業績及財務狀況的重要依據。通過對企業財務狀況的分析，了解企業現金流量狀況、營運能力、盈利能力等。通過分析比較，將可能影響經營成果和財務狀況的微觀因素和宏觀因素、主觀因素和客觀因素加以區分，劃清責任界限，客觀評價經營者的業績，促進經營管理者的管理水平有著質的提高。為企業內部管理人員了解經營情況、挖掘潛力、及時發現企業存在的問題，找出經營的薄弱環節，改善其經營管理模式提供依據。

　　最后，健全組織機構，提供組織保障。組織是一種管理職能，是根據決策目標和計劃方案的要求，按照權利責任關系的原理，把工作人員組合成一個分工協作管理系統，以便實現人員、工作、資源條件和外部環境的優化組合，達到組織的既定目標。其實也就是后期執行的保障，這一塊也是經銷商比較頭疼的地方，因為方案在執行的時候會遇到很多問題，而這些問題，是方案能否執行下去并到達相應效果的保證。

　　通過這幾個重要的緯度，才能設計出能提供獨特價值、難以復制、腳踏實地的商業模式，爭取在競爭中取得快速、持續的發展。如果困境中的經銷商能夠嘗試商業模式創新，改進自身的關鍵業務，甚至調整了收入來源，就有可能為企業的發展注入更多的活力。

　　當今國內外市場都面臨著激烈的競爭，企業生存和發展已變得異常困難。在企業的經營實踐中，許多企業領導人都已經意識到，要在當今的市場環境中取勝，不能僅僅依靠傳統的競爭優勢，但是如何構建和運作商業模式和進行商業模式的創新，怎樣發揮其在經營中的地位和作用問題，領導人卻知之甚少。

來源：糖酒快訊

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