中國啤酒行業的盈利路徑

　　沒有泡沫的白酒，讓企業與渠道商都賺得盆滿缽滿；啤酒企業的規模越來越大，盈利卻蒼白得象白酒一樣透亮。中國前十大啤酒巨頭的行業集中度超過70%，凈利潤總額還不及貴州茅臺一家企業的零頭（茅臺2012年凈利潤133億元）。

　　中國啤酒從30年前的復興到規模化的今天都很痛苦：2000年前，一瓶啤酒價格比一瓶純凈水便宜；2000年后，行業開始兼并收購、上市融資，但至今仍然沒有擺脫有規模不經濟的怪圈。

　　低價格與低利潤，就像中國啤酒的兩道索命繩，讓大小啤酒企業都活得很糾結。

　　盈利的真正秘密

　　中國啤酒業一直有一個邏輯錯誤的論調：中國啤酒的最后歸宿就是3~5個啤酒集團壟斷市場；中小啤酒品牌不是被收購，就是被擊潰倒閉，好像一個產業要依靠壟斷才能產生利潤。

　　電信、電力、水務等傳統壟斷行業都在逐步開放競爭，啤酒這樣的飲料如何能逆潮流而動實現壟斷？即使實現“前五大品牌占據80%的銷量份額”這樣的寡占型格局，這些巨頭更會在犬牙交錯的區域市場激烈競爭。

　　顯然，高市場份額、壟斷才能帶來盈利的論點，不會是中國啤酒的未來，也不是世界啤酒的真正現實：啤酒的競爭從來沒有中斷過，隨著行業集中度的提高，啤酒的競爭不是變小而是更大：巨頭之間的角逐，盡管存在恐怖均衡下競合的可能性，但競爭門檻與盈利壓力無疑更高。

　　盈利如此艱難的行業，為什么資本對啤酒的并購樂此不疲？

　　縱觀最近30年中國及世界啤酒的并購軌跡，可以發現一個趨勢：啤酒并購最后的贏家還是以啤酒釀造起家的集團，如喜力、嘉士伯、百威英博，純粹的資本投資者逐步淡出啤酒產業，如亞洲啤酒、粵海集團。

　　這透露了啤酒行業盈利的真正秘密：強大的品牌、獨具特色的產品、優秀的市場運營能力，即有機增長與并購增長的組合，才是啤酒盈利的真正來源。

　　單純的資本并購，缺乏有機增長的運營能力，這樣的啤酒集團規模再大，也無法獲得高盈利，且難以持久保持市場地位。同時，沒有市場運營能力的保證，老牌啤酒品牌也無法通過資本并購實現規模獲利，甚至無法站得住腳，如淡出中國市場的藍帶、貝克、獅王、虎牌等。

　　一、規模盈利

　　在過去30年的市場競爭中，中國啤酒形成了兩種形態的盈利路徑，有各自的盈利驅動力與邏輯。這兩種盈利的邏輯，實際上是企業戰略及戰術協同性的結果。

　　第一種路徑：規模盈利路徑，即不斷擴大規模——提高市場占有率——低競爭壓力——低銷售費用+結構性漲價——盈利，這個路徑是雪花、燕京、珠江等本土規模化品牌的道路。

　　第一步：擴大規模。快速規模化是啤酒企業的第一要務，大眾價格啤酒必須通過降低物流半徑降低成本。無論是原廠擴產，還是異地新建或收購（跑馬圈地），大眾價格定位的啤酒企業，具有總量規模擴張的內在動力。

　　第二步：提高市場占有率。比總量規模更重要的，是規模的含金量：總量規模背后的區域市場份額。華潤雪花的并購就是以省區市場份額絕對主導為目標，在遼寧、四川、安徽等省，品牌整合與資本整合雙管齊下，迅速形成高市場份額（80%左右）的支柱型市場，此模式在吉林、黑龍江、江蘇、浙江、廣東等省復制，從而在2006年，成為中國啤酒銷量No.1品牌。

　　第三步：低競爭壓力。高市場份額的好處就是對渠道的控制力，可以有效阻擋競品的攻擊。燕京在石河子、沈陽的兩個廠，由于受到新疆烏蘇、沈陽雪花兩大市場份額超過80%品牌的遏制，銷售被層層封堵，產能規模（10萬千升）遲遲得不到發揮，每年只有不足3萬千升銷量，且銷售區域分散，無法形成穩定的根據地市場，這是高市場份額品牌對競爭的遏制。

　　如果市場領導者戰略與運營能力出現問題，也難以保持高市場份額，更有可能出現大規模高虧損。金威早年在深圳處于絕對壟斷地位，自2000年青島打破壟斷格局，到后來珠江、雪花逐步進入，金威的金牛市場陷落，外地建廠（天津、西安、成都等）又走入低市場份額的擴張模式，虧損不斷擴大，最終被華潤雪花收購。

　　第四步：低銷售費用+結構性漲價。規模化并取得高市場份額的品牌，提高盈利率的方法就是兩招：一面降低銷售費用，另一面進行結構性漲價。高市場份額，意味著企業掌握對渠道（含終端）及消費者的話語權：可以降低渠道促銷、終端促銷、消費者拉動促銷等三項費用投入。

　　結構性漲價不是所有產品普遍漲價，而是梯次漲價：最大量品種減促銷、次銷量品種漲價；或通過降低麥汁濃度、大瓶換小瓶（縮量不變價）、紙箱轉塑箱（減少紙箱成本）等方式，提高產品的噸酒收入水平。

　　幾大品牌的噸酒收入與凈利潤率，反映了各自品牌與規模的含金量：青島啤酒為3204元/噸，6.8%；珠江啤酒2958元/噸，1.5%；燕京不足2100元/噸，4.7%。

　　二、品牌盈利

　　第二種路徑：品牌盈利路徑，即高價格產品——低市場占有率——低銷售費用比——盈利，這個路徑是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。高價格產品的規模化，反映品牌與品質被消費者認可的程度。

　　第一步：高價格產品。高度差異化且高品質的產品，才可能形成高溢價的品牌，這個常識無論在哪個品類都是如此，在啤酒這樣的“非高科技”品類上也體現明顯。

　　百威、喜力、嘉士伯、科羅拉、健力士這些享譽全球的啤酒品牌，無一不是依靠一款“長壽品種”：設計風格、口感等隨著地區與時間略有變化，產品內在的特性、品質在不斷與時俱進的同時，保持整體不大變。

　　第二步：低市場占有率。這里的低市場占有率是指按照啤酒總量標準的低占有率，但高價格產品必須取得細分渠道的高占有率，否則無法形成強勢品牌。

　　百威、嘉士伯等在進入中國早期，依靠的是占據高端餐飲、高檔賓館等細分渠道，現在則主要依賴夜場渠道、KA賣場等維持品牌影響力。百威在餐飲、家庭消費的影響力是國際品牌里最強的。高價格產品必須與高消費人群及場所匹配，才能實現品牌落地，形成規模。

　　第三步：低銷售費用比。高價格產品的市場，不是低費用投入，而是由于高價格攤薄了費用率，使銷售費用比降低，從而擠出競爭對手實現銷量。舉例來說，同樣是銷量1000箱的店，單箱投入50元，每月單店投入都是5萬元，對于百威來說還能賺錢，對于本土品牌就會虧損。

　　這個盈利模式的核心很簡單，高價格產品的規模化。但世界上的事情都是這樣：越是簡單的事，越難做到。這些能維持單品高價格，又有巨量規模的國際品牌，無一不是在市場里歷經幾十年、甚至過百年風雨的品牌。

　　新盈利路徑

　　未來，中國啤酒企業是否只能在上述兩種盈利路徑里二選一？

　　中國作為啤酒的輸入國，有啤酒歷史與傳統的僅哈啤、青啤，其他都是最近30多年里新建的，且大部分啤酒產品沒有自己獨特的原料（酵母、啤酒花、大麥）、釀造工藝、口感品質，在這種條件下，走第二條道路是困難的，而第一條道路，基本是“大鱷們”的游戲。

　　以中國啤酒行業及市場的趨勢看，會出現第三種盈利邏輯：戰略對峙與市場割據環境下的盈利路徑。

　　就是說，即使行業前十位企業占據了80%的市場份額，也還會剩下1000多萬噸的容量，足以容納100家10萬噸（或50家20萬噸）規模的地方企業，平均每個省區至少有2家中等規模企業，這些地方品牌將與巨頭企業形成戰略對峙，并有能力割據一方。

　　需要強調的是，能形成割據的絕不是規模，而是這些中小啤酒企業的價值化能力。什么是具有價值化能力的企業？

　　有五項關鍵內容：1、可持續的市場份額；2、差異化、高認可度的產品；3、風格獨特、消費者喜愛的品牌呈現；4、智能化、精益化的銷售管理系統；5、有社會價值的企業美譽度。

　　中國啤酒已經走過規模化、普及化的初階階段，現在是考驗啤酒企業價值化能力的時候。唯有價值化能力，才是啤酒企業跳出行業盈利悖論的杠桿。

來源：營銷界?食品營銷　　作者：史賢龍

　　版權及免責聲明：凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權并注明來源“中國產業經濟信息網”，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯系：010-65363056。

延伸閱讀