白酒行業：經銷商轉型八大路徑

　　在過去10年的快速發展過程中，大多數白酒企業獲得了量價齊升的爆發文章來源華夏酒報式增長。同時，也有大批白酒經銷商把握機遇，經歷了從小到大、從弱變強的過程，完成了財富的積累和組織能力的培育。目前，行業已經進入調整期，經銷商也必須根據市場形勢及時轉型，以求得生存與發展。為此，本報特約專家在分析總結優秀大商、超商們的成功經驗的基礎上，歸納出白酒經銷商、分銷商未來轉型的八大路徑，以饗讀者。從專業化到品牌化：精耕細作流通渠道

　　所謂專業化，是指經銷商專注于某個行業或者某個板塊的業務（比如煙酒店、酒店、超市等）做深做透，做成當地或全國市場最強、最有影響力的經銷商。

　　就當前市場來看，渠道扁平化是個大趨勢。筆者認為應反映在兩個方面：從上游來看，一方面大品牌的廠家逐漸壓縮渠道層級，威脅到很多經銷商的生存空間；另一方面，大的品牌經銷商進一步強化對渠道的管理和控制，壓縮了中間渠道的利益空間和發展空間。從下游來看，全國大的連鎖零售商、連鎖專賣店利用自身的銷售團隊，向上游經銷商轉嫁經營風險和費用，壓縮其發展空間和利潤。同時，他們也要求撇開經銷商，直接要求廠家直供。所以，渠道扁平化確實是個大趨勢，但是由于我國國土遼闊，各地的市場基礎不平衡，顧客的消費需求差異化也非常大，跨區域廠家直營的高成本，決定著經銷商仍然存在巨大的發展和生存空間。因此，優秀的經銷商應認識到我國分銷市場的廣闊性和可持續性，更加專注于在某個行業或者某個板塊業務的深度營銷。

　　從品牌化到差異化：打造核心價值鏈沒有品牌，沒有核心競爭力，一切都是陷入一種投機或者流寇式的經營迷茫中。這里的品牌化發展，是指經銷商如何打造自己的商業品牌與商業地位。

　　其實，關于經銷商品牌化發展的問題，已經不是什么新鮮話題。但對許多發展中的經銷商來說，如何進行品牌化經營和運作，依然很模糊甚至存在很大的困惑。

　　從競爭到競合：經銷商聯合的前途與夢想

　　2012年，白酒行業先后出現了“勾兌門”、禁酒令、“塑化劑”風波，還有最近茅臺、五糧液由于違反《反壟斷法》而遭到罰款4.49億元等事件的頻繁出現，白酒行業進入一個多事之秋，可謂跌跌撞撞地進入到了2013年。作為白酒經銷商，對于終端業態與消費需求的最直接的感知者來說，其反應與應變尤為凸顯。

　　近幾年，行業內經銷商頻繁出現業內整合或是跨界整合的現象，可謂壓力之下，必有反擊。于是就有了湖北漢川18家經銷商企業的聯合；就有了河南等8位經銷商成立的“鄭州真酒聯盟”組織；就有了6位無錫酒界精英籌劃組建，無錫匯通永利商貿有限公司悄然開業等等。這些都是經銷商在各自區域內自發形成的“組織”，合并之后，每個公司的運營費用、管理費用并沒有很大的壓縮，但卻有效節約了一部分渠道費用，包括和廠家之間的溝通，以及廠家的資源支持得到了放大，話語權明顯增加。

　　這是一種什么現象？筆者認為，白酒行業在過去10年的快速發展過程中，大多數生產企業獲得了量價齊升的爆發式增長。同時，也有大批白酒經銷商順應行業大勢，把握機遇，經歷了從小到大、由弱變強的過程，完成了財富的積累和組織能力的培育。但是當行業已然進入整合期、調整期，白酒經銷商由于對終端消費業態與經濟溫度的天然感知與管理敏感，必然從組織上進行“擁抱”，紛紛通過“抱團取暖”的方式渡過行業調整期。

　　廠商一體化：構建利益共同體

　　這里說的一體化是指廠商關系一體化。經銷商通過與品牌廠家管理的對接，深度嵌入到廠家的流通體系以及零售終端的供應體系中，實現企業穩健地發展，而不是快速地發展。

　　就競爭趨勢而言，酒類市場正逐漸向大品牌集中。同樣的，經銷商領域也出現了向大品牌集中的趨勢。那么，大品牌廠家為了更好地實現對終端客戶的服務，落實其經營政策和維護市場秩序，利用自身品牌的強勢地位，對經銷商進行嚴格的管理與控制，要求經銷商更加專注地經銷他們的品牌。為此，上游廠家必須嚴格篩選經銷商，致力于培養有能力和有潛力的經銷商，并且將這些經銷商嵌入到自己的經營網絡中，一體化經營，從而實現雙方關系的穩定發展。

　　由于大品牌產品在市場上的快速流通，那些有能力進入品牌廠家渠道的經銷商，不僅可以得到品牌廠家在管理、經營方面的指導和幫助，還有穩定的分
銷業務和持續發展的機會與利益。

　　廠商一體化的前提條件是，廠家品牌屬于大品牌范疇或者是正在快速發展的黑馬品牌，采取這種廠商一體化模式才更容易成功。下面我們來看目前市場上最為流行的三種廠商一體化模式。

來源：糖酒快訊

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