2012年中國啤酒行業營銷反思及挑戰

一：啤酒=（白酒+飲料）/2

在除去傳統批發模式及直銷模式外，以網點為支撐的深度分銷模式，以大客戶為背景的深度協銷模式是快消品主流營銷模式，深度分銷以飲料行業的可口可樂為代表的101系統，食品行業以康師傅為代表的通路精耕；深度協銷以哇哈哈的渠道聯合體，乳品行業的大客戶經理，白酒行業以安徽口子窖等企業創造的盤中盤，直分銷操作模式。

這些營銷模式在啤酒行業都是司空見慣，但是在啤酒行業卻很難找到一個屬于行業獨創的營銷理念。雪花啤酒曾經以“蘑菇戰略”作為自己的操盤理念，所謂蘑菇戰略就是依托基地市場作為輻射源，將周邊市場逐步轉化為優勢基地。雪花啤酒的基地市場來源大多是通過收購企業后，利用地產優勢將生產企業的所在地轉換為基地市場，此類手法的主要支撐點是資本。

這種模式的成功也吸引了國內其他巨頭們的跟進，比如青島啤酒，燕京啤酒等。久而久之行業形成的共識是啤酒的戰爭就是地盤戰，核心理念就是兩個，宏觀上說就是基地市場+品牌，微觀上來看就是餐飲專賣+高鋪貨率控制。

縱觀啤酒行業的主流營銷模式，就是白酒與飲料食品的混合體。

白酒的盤中盤的核心思想就是利用二八原則，企業通過營銷手段培育消費代表，以此為小盤，利用這些人去引導其他大眾消費群，也就是大盤。白酒的初期小盤培育手法曾經集中在買店，通過餐飲渠道的封閉性對消費領袖進行灌輸培育。當多個廠家都來玩這個游戲時，終端成為血拼抬價的戰場，一些企業在意識到這是個無底洞的時候，開始玩轉直面消費代表的后備箱工程，團購等手法。

綜合啤酒與白酒行業，一個很有趣的規律是：

啤酒掃街：

啤酒行業玩轉的最為順暢的模式就是深度分銷，青島啤酒的微觀運營體系，雪化啤酒的深度分銷體系，漓泉啤酒、銀麥啤酒等也是在這個模式中摸索前行的代表。導入深度分銷的啤酒企業最基本的武功之一就是掃街（踩點），那就是按照片區或者街道把所有的網點找出來，建立拜訪基本資料,對終端網點進行周期拜訪，對重點終端采取個性化政策進行鎖店，主要是包括專賣等手段，以此來培育消費。

白酒掃人：

深度分銷模式不是白酒行業的主流營銷模式，尤其是擅長中高檔白酒的企業，會有一套成熟的掃人程序，他們把消費代表鎖定在政府職能部門、鐵路、軍隊等相關人員，并有專門的業代進行公關。

無論掃街或是掃人，一個相同之處在于兩者都在尋找實現銷量的最佳途徑，不同之處在于白酒在終端盤中盤的買店游戲玩不轉之后，選擇了消費者盤中盤路線，啤酒則依然在路上。

上述規律有點搞笑戲謔的成分，但是我們可以很明顯的看到，啤酒看重的是地盤，是終端網點；白酒企業重視的消費者培育與引導。

二：啤酒行業營銷大反思

如果說在營銷層面上啤酒沒有貢獻與創新實屬偏激，也屬冤枉，但是啤酒行業的一些特色卻很是耐人尋味！

在啤酒行業，企業營銷系統業績衡量的指標首選是噸位，例如某個辦事處某月銷量目標800噸。這在其他行業是很難理解的一個指標，例如，白酒行業則是以銷售額為首選指標。

兩種考核方式造就了兩個行業的不同發展特點

1：啤酒消費以休閑化平民化為主，很難突破商務招待圈。白酒有著大眾消費基礎的同時，商務招待的必選品，眾多的企業在向奢侈品邁進。

2：啤酒行業以資本為背景的快速收購壟斷，首選戰略是做大；白酒以品牌為支撐，首選戰略是做強。

案例：

白酒前幾名企業行業經營情況

1、貴州茅臺2011年實現營收184.02億元，凈利潤87.63億元

2、五糧液實現2011營業收入202.26億元，凈利潤61.92億

3、洋河公司2011年實現營業總收入127.16億元，凈利潤40.10億元

啤酒行業前三名企業盈利情況

1、2010年青島啤酒營業收入196.10億元利潤15.2億?2、2010年雪花啤酒營業收入174.57元利潤5.56億?3、20120年燕京啤酒營業收入103.00億元利潤7.7億

這就是為什么青島啤酒的年度營業額與茅臺基本持平，茅臺的年利潤是青島啤酒的5倍之多。

啤酒的地盤戰可以看作是最赤裸裸，也是最缺少技術含量的營銷手段，要么有強大資本收購企業，要么有足夠的實力買店，說到底就是用錢來說話，搞不定的時候，用錢來發言。

這種血淋淋的白刃戰、陣地戰、地面戰決定了啤酒這個行業營銷手段充斥著暴力色彩，殺敵一千自損八百！行業微利的局面也就很難改變。

同時啤酒瓶裝比例占據著90%以上銷量，物流成本高居快消品首位。隨著人力成本的上升，傳統利潤已經讓在這個行業揮汗如雨的經銷商群體感覺到亞歷山大，也就出現了在很多大城市出現了經銷商只賣酒不回瓶的怪圈，啤酒瓶成了沒人要的雞肋。

三：傳統渠道作戰模式受到挑戰

以夫妻老婆店等中小終端、以縣鄉村為銷量主體構成了具有中國國特色的傳統渠道陣地，長期以來讓老外無處下口，更是頭痛不已，內資企業則以此為大縱深式的防御陣地，并使用靈活多變的賄賂式終端個性化政策，這種打法缺乏系統的品牌定位與渠道規劃，不惜犧牲品牌形象大小通吃、急功近利的立體作戰模式讓外資即無法讀懂又無所適從。

但是當以連鎖大商超（KA）、夜場、網購等現代渠道崛起并開始下沉到二三線城市的時候，內資企業忽然傻眼了：

在傳統渠道中游刃有余，在現代渠道中卻成了小學生！

當內資企業把零售40元的啤酒當做高端產品的時候，50元以上甚至百元以上的超高端已經全部失守！

中國的渠道進化相對是遲緩的，外資在認識到傳統渠道既不利于突破，又不利于品牌培育的現實后，以現代渠道切入，切入的順序是與內資企業相反，第一首選是KA、夜場、高端餐飲店，例如英博，首先從“三高”場所切入市場。即高消費、高檔次、高收入人群場所，把夜總會、酒吧等做為首要渠道突破。通過“三高”場所的影響力逐漸向傳統餐飲及便利渠道滲透，最終達到全渠道的覆蓋。當內資企業癡迷于餐飲買店，英博旗下的哈啤在某些市場選取的第一攻擊渠道則是名煙名酒店。

外資與內資在競爭上開始錯位，二者如同在不同高度飛行的飛機，高空被外資控制，中低空被內資占據。

四：基地市場夢難圓

啤酒行業的過去幾十年，實際就是基地市場構筑的過程！無論雪花啤酒、青島啤酒、燕京啤酒，或是珠江啤酒等二線品牌，無非是在構建以省為單位的基地市場，也就是所謂的地盤戰。

地盤戰的核心就是基地市場+品牌作戰，這是中國啤酒行業根深蒂固的營銷觀念。通過買店建立縣級基地市場，通過買廠建立省級基地市場。啤酒行業傳統的思維是基地多大，企業規模就多大，品牌也就有多高。

當所有人都在這個游戲中博弈的時候，當企業在為二三十塊一箱的中高檔酒上量而沾沾自喜的時候，當企業開始以基地成就品牌為基礎理念的時候，我們不禁要問：買廠買店、基地+品牌的理念是否在受到挑戰？

目前，雪花啤酒以沿江沿海布局基本成型，基地市場以遼寧、四川，安徽等省；青島啤酒則是以沿河（黃河）沿海布局，以山東，陜西為主題構建基地，燕京啤酒則是以北京、廣西、內蒙為主。

未來三年，上述內資企業的基地市場優勢將蕩然無存，英博百威在中國將布局1500萬噸產能，上述省區除去內蒙之外，將會全部有百威英博的百萬噸級建廠打入布局。

內資企業不得不面對的一個現實就是：基地市場夢難圓！

英博百威是個什么樣子？

年銷量3500萬噸，年銷售收入390億，年利潤79億！單位：美元！！

噸酒收入7000元人民幣，噸酒利潤1300元人民幣！

2012年就要和我們再見了，對于中國啤酒行業來說，這是一個耐人尋味的年份：

味道之一：

行業增幅十余年來首次跌破5%。以燕京啤酒分水嶺，本年度前三年季度燕京啤酒增長率不足1%，燕京啤酒之后的珠江啤酒、金星啤酒等二線企業全部下滑。

味道之二：

全年竟然無一購并案成功，二三線啤酒企業集體進入“剩女時代”。

2012，必然是行業的拐點之年！

來源：博銳管理在線 作者：方剛

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