解讀中國白酒產業發展“拐點”

最近一段上班，看見前臺負責接待的小姑娘總是郁郁寡歡，工作狀態沒有之前那么好。出于公司員工良好面貌以及前臺接待工作的考慮，也是出于對員工的工作狀態管理，我就趁著上班早到的一會時間把她喊到辦公室問問，想了解一下她工作狀態不好的主要原因，談話的結果令我百思不得其解，因為最近的汽油價格總是不停的再漲，房間也有所回暖。而這個前臺接待才是剛畢業的學生，每天上班的交通工具是電動自行車，偶爾因為天氣原因是公交車。我們所在的城市不是一線城市，樓市回暖大多指的是一線城市，二三線城市表現的并不怎么明顯。好像這兩個方面對于我們的前臺接待還構不成什么威脅，因為她的答案是車和房三五年之內都不在她的考慮之內。為什么會如此憂慮呢？

無獨有偶，剛和前臺接待談完話之后，緊接著是一個地產酒的老板到訪，因為事前并沒有預約，我不是很清楚他的來意，他一進門就氣喘吁吁的跟我說，楊老師，福州糖酒會之后酒業的新現象您關注了嗎？我似乎還沒有反應過來他問這個問題的目的，仍然一頭霧水的看著他，他接著說，我這兩天夜里幾乎是夜夜失眠，因為白酒行業的拐點到了，企業面臨的競爭壓力會越來越大，我們必須調整我們的發展規劃了，不能再盲目的運作高端產品了，必須理性的對待產品開發，因為一線名酒開始下調自己的發展和產品定位了。我終于明白了，原來是為拐點而來。我甚是奇怪，拐點對于這個年僅銷售五六千萬的縣級地產白酒企業而言，離得很近嗎？會給他帶來生死拐點嗎？他到了拐的時候了嗎？答案是否定的，因為產業發展的拐點絕不是要求所有企業都朝著一個方向拐。

出于職業習慣，近期我一直告誡我們的企業：不要活在別人的世界里。信息爆炸的時代，很多人都活在信心的世界里，每天在大量的、各種各樣的信息包圍著，信息多了，我們的判斷能力不是提升了而是下降了，信息多了，我們的決策不是更容易了而是更復雜了。企業每天接受者大量的外界信息反而找不到自己的路徑了。俗話說：聽別人的話壞自己的事。也許這句話偏頗，但一方面也反映出來另一個道理，對于企業而言，對于企業的發展而言，你就是你，你不是他。企業的發展沒有相同路徑，更不存在相同的模式，認不清自己，盲目跟隨別人，也許別人成功的經歷會把你引向失敗的深淵。

從產業生命周期看白酒產業發展的拐點

產業發展周期是產業發展的客觀規律描述，是一個客觀事實，是指從產業出現到完全退出社會經濟活動所經歷的時間，一般分為產業起步期，也是初創階段，成長期，即成長階段，成熟期，即成熟階段，衰退期，即衰退階段。

產業生命周期是在產品生命周期理論的基礎上演變過來的，最早在1966年Vernon提出了產品生命周期理論，隨后WilliamJ.Abernatihy和JamesM.Utterback等以產品的主導設計為主線將產品的發展劃分成流動、過度和確定階段，進一步發展了產品生命周期理論。1982年，Gort和Klepper通過對46個產品最多長達73年的時間序列數據進行分析，按照產業中的廠商數目進行劃分，建立了產業經濟學意義上第一個產業生命周期模型。

其后，很多學者和從事企業經營實踐者從不同的角度對產業生命周期進行了深入研究，推動了產業生命周期理論的發展，建立了產業生命周期理論的四個理論支點，一是從實證的角度分析產品生命周期實際運行狀態；二是考察產業生命周期不同階段，企業的進入、退出、以及進入壁壘和退出壁壘等；三是分析推動產業生命周期演化的動力；四是研究如何根據生命周期來制定相應的產業政策。

由于產業的生命周期構成了企業外部環境的重要因素，因此產業生命周期理論自誕生之日起就受到經濟學和管理學研究者的極大興趣，邁克·波特（1997）在《競爭戰略》一書中論述了新興產業、成熟產業和衰退產業中企業的競爭戰略；JohnLondregan1990則構建了產業生命周期不同階段企業競爭的理論模型。已有的研究成果中，從戰略的角度研究產業生命周期主要集中在產業生命周期的階段性變化對企業戰略決策的影響，以及生命周期不同階段如導入期、成長期、成熟期可供企業選擇的戰略決策。

這里，筆者之所以花著多篇幅普及這種看似小兒科的東西，目的在于說明我們白酒產業的拐點論的背景和依據，從而進一步剖析我們白酒產業的發展拐點。

從產業生命周期理論的角度看，數千年的白酒產業經過最近十多年的發展，產業規模、產業競爭格局基本成型，白酒產業的確進入了產業發展的拐點期，主要體現在以下幾個方面：

一是產業增長的“機會拐點”。白酒產業經過長達十余年的快速增長，產業規模和消費量完成了基本的平衡，可以看出這十余年白酒產業的增長主要體現在結構性增長上，因為全國噸酒售價在近十年內實現了翻兩番的倍增。一線名酒的噸酒售價實現了3-5倍的結構性增長。

回顧一下不難發現，1996年國家出臺白酒產業政策性調控，增加了限制性產業政策，使得白酒產業開始進入結構性增長階段，這個時期中國白酒產業進入了發展的拐點，現在回頭看1996-2006年這十年間，白酒產業規模，產業格局以及企業格局出現了新的變化，一線名酒陣營發生了根本性的改變，以四川、貴州、哈爾濱為代表的產業區域崛起，同時諸如河南、山東產業區域地位下降，白酒企業開始退守本省同時進行家門口保衛戰，實施區域板塊市場戰略，安徽、江蘇以及湖北白酒區域以龍頭企業孕育產業區域地位。

2007-2011年白酒產業競爭格局發生根本性變化，就是形成了中國白酒產業的競爭方格局，產業集中度大幅度提升，白酒產業基本進入了一線名酒的壟斷時期，百億企業陣營主導著白酒產業的競爭態勢，一線名酒進入品牌競爭時代。與此同時，諸如西鳳、口子窖、迎駕、枝江等二線白酒企業實現了區域強勢品牌的地位并形成了30億以上的企業規模，但二線白酒企業的全國路化戰略推進艱難。期間，地產白酒崛起也是這個時期的產業特點，由于白酒消費理性以及巨大的產業增長帶來的機遇，三線地產白酒開始復蘇并開始家門口市場爭奪戰，形成一批1-5億的地產白酒企業。這些企業利用天時、地利和人和的優勢，在解決了基本生存問題之后，思考走出去戰略，但競爭從“龍虎斗”轉向了新一輪的“龍蛇戰”。一線名酒為了鞏固市場地位，不斷的實施產品和渠道下沉，以瀘州老窖頭曲為代表的一線名酒，僅在頭曲一款產品上就制定了百億戰略。還有諸如郎酒的群郎以及洋河的貴賓、大曲系列，進軍縣級市場。

可以肯定的說，未來白酒產業的增長機會主要表現為以下幾個方面，一是個性化定制白酒的產業機會。受白酒消費者地域文化、品牌文化、口感、度數、香型等因素的影響，白酒消費的個性化程度會逐步提高，個性化定制白酒的產業和市場機會明顯；同時盛世藏酒也是個性化白酒產業機會之一，酒逢盛世，酒在盛世除了飲用之外，盛世藏酒也是一個主流的消費形式；二是區域性產業機會明顯。受中國市場完全市場化進程的影響，南北方文化交流頻繁，生活習慣和消費心理的發展，以長三角和珠三角為代表的區域性消費機會明顯，尤其是一線城市的白酒消費增長明顯。筆者一直是不贊成紅酒消費崛起會改變中國酒水消費格局的說法，因為一方水土養一方人，只要中國白酒能夠不斷的根據消費需求做出改變，白酒消費的主流態勢是任何酒種難以改變和替代的。三是

二是產業格局的“競爭拐點”。

白酒作為一種精神產品，文化與品牌是白酒的靈魂。精神產品的本質就是品牌，可以說，白酒產品除了滿足人們的基本需求價值之外，更重要的是一種心理價值，潛在需求遠遠超出基本產品功能需求。

白酒產業長達十余年的快速增長，這種增長帶來的最大成果就是產業競爭格局的形成并保持了穩定，百億企業進入了俱樂部時代，這種俱樂部的門檻會逐步提高，基本阻止了新入者的可能性。即使一部分挑戰者可以實現百億夢想，但也無法改變白酒產業的競爭格局，更無法讓百億俱樂部改組。

因此，白酒產業的競爭拐點就是白酒產業競爭從品牌、市場、產品的競爭轉向資本競爭時代，主要表現為以下兩個方面：

一是白酒產業競爭進入戰略決定格局的時代。沒有戰略或者沒有足以決定自身企業產業地位的戰略，都難以稱得上競爭戰略，也無法上升到產業競爭戰略的層面。當前，進軍一線白酒陣營的戰略首先是全國化戰略，實現這種戰略需要企業有強大的核心競爭力作支撐。筆者近期參加了國內高端地產集團星河灣集團的星河灣老酒品鑒會，星河灣酒業向中國白酒產業頭像了一顆原子彈，因為以32萬噸20年以上的老原酒為核心競爭力切入白酒市場，如果星河灣酒業能在資本方面做出戰略規劃，創新營銷模式，星河灣酒業成為中國白酒百億俱樂部一員的可能性還是非常大的。

二是白酒產業競爭進入資本決定地位的時代。從產業生命周期看，任何一個產業進入成熟期，產業集中度都會大于60%，這個時候，新進入者的機會較少，同時競爭格局能被打破的可能性也非常小，產業格局只能在俱樂部內部實現，這個時候考驗的是成員的犯錯能力，只要巨頭們能夠不出現明顯戰略失誤，就能夠守住自己的產業地位。從汽車，家電以及食品產業看，這個時期打破競爭格局只能靠資本的力量完成產業整合。近期，一方面外資進入中國白酒產業，諸如毆帝吉亞等國外資本開始控股或者收購白酒企業，另一方面，諸如聯想集團、星河灣集團這樣資本型企業戰略進軍白酒產業。隨著這些資本型企業戰略性的進軍白酒產業，一定會推動白酒產業競爭進入到資本競爭的拐點時代。

三是市場運營的“營銷拐點”。

市場是產業和企業變革的出水口，營銷是產業和企業變革的水閥門。毋庸置疑，白酒產業進入發展拐點期，最明顯的體現仍然是市場運營，因為所有的變革與拐點都必須以市場為手段完成變革，因為市場對于產業和企業來講，就是主導變革和拐點的螺旋槳。企業只有依據產業發展的規律和特征，制定出特定產業時期的企業發展規劃，以市場為依托實現企業成功走過拐點，走向新的發展軌道。

從市場的角度看白酒產業以及企業的運行，在產業大環境下，白酒企業的市場也要根據產業的發展進入新的運營軌道，這也正是諸多白酒企業的市場戰略迷茫的主要體現，當然，很多白酒企業的忽略了產業發展拐點的大趨勢，還是停留在產業拐點前的思維上，看到的只是表面上的白酒市場資源碎片化，因為沒有系統的市場體系，零敲碎打只能導致市場資源的碎片化。

可以肯定說，市場多元化帶來的營銷資源碎片化只是一種表面形式。因為市場營銷沒有了核心理念，一招鮮的時代早已一去不復返了，由于營銷沒有戰略和策略體系作支撐，碎片化是一種現象背后的無奈，但這也是市場營銷變革的前提。

產業發展拐點的前提下，營銷與市場運營拐點的匹配是企業營銷戰略的關鍵節點，必須做好兩個方面的工作：

一是回歸市場消費的原點，重塑消費體系。中國營銷用三十年的時間走完了西方營銷的100年歷程。我們的營銷變革是令很多西方研究營銷的學者咂舌，我們的營銷水平也是隨著中國經濟的快速發展而發展，但我們不得不承認，我們的營銷還仍然處在“銷”的階段，遠遠沒有達到“營”的境界。我們的營銷是在需求和供給落差下實施的，營銷以“銷”為主導還能夠支撐企業的市場發展，現在我們的營銷，尤其是白酒營銷，是在需求與供給反落差的環境下實施的，沒有“營”就沒有“銷”的時代已經到來，也就是我們通常說的顧客時代的到來。從“銷”的角度，我們的營銷可以得滿分了，但從“營”的角度，我們的營銷還沒有及格。這也是，筆者在福州糖酒會論壇上講的，終端之后是推廣，推廣是“營”的主要體現形式之一。

萬變不離其宗。我們必須回到消費的原點，立足企業公眾形象、品牌號召力、產品吸引力實施消費體系再造，如從企業公眾形象的角度塑造企業的公眾形象力，任何一個產業的成熟，都會讓企業公眾形象成為企業品牌形象的重要載體，這也是諸多企業開始注重企業形象打造的根本原因，讓自己的企業成為“花園式的”、“生態式”、“景區式”的工廠，這本身就是品牌的內在表現，同時將企業建成自身的文化莊園也是品牌靈魂的載體。

立足消費原點打造企業的品牌，要求企業品牌塑造的路徑轉變，即過去的品牌打造是企業閉門造車挖品牌及產品的賣點，現在要求企業必須放棄賣點找買點，而買點的挖掘就必須要求企業走出去，站在消費者的角度考慮品牌訴求，避開一些盲目的，對消費者毫無打動的，說教式的、王婆賣瓜式的品牌推廣行為。

產品吸引力的本質就是企業產品訴求的差異化程度，也就是品類能力。產品的品類能力來自于消費者的心智，而不是企業的概念能力。企業自身挖掘的生硬的，深奧的所謂品類難以讓消費者動心。因為消費者接受一個產品訴求，或者因為產品訴求購買某件商品，尤其是快速消費品，一般不會超過20秒針。而一個商品打動消費者從文字語言的角度看，也不會超過10秒針。因為信息爆炸的時代，消費除了對外界信息麻木以外。還有就是不消費者喜歡填鴨式的品牌與產品教育。

二是回歸市場運營的原點，重塑營銷體系。

碎片化也許是在無奈中給了當前白酒營銷問題的一個合理的說法。但是碎片化出現的根源是市場資源的有限性。過去的營銷是在需求相對旺盛，供給不飽和的狀態下進行的，現在的營銷是在需求相對疲憊，供給大于需求的狀態下進行的，過去的營銷是散槍鳥，現在的營銷必須精確射擊。

市場競爭加劇，白酒營銷手段多元化，渠道多元化，傳統白酒銷售的主渠道，如酒店、煙酒店，已經被團購、后備箱以及電子商務分割，一對一營銷，跨界營銷或者顧客數據庫營銷也成為大多數白酒企業津津樂道的營銷盛典。

但產業發展周期的拐點下，一定會形成白酒新的營銷體系。這種營銷體系的形成需要企業回歸市場運營的原點，以市場化為營銷的起點，最大化的滿足消費需求。就像我們近期說的后備箱工程一樣，當大家都會找門路，找關系賣酒的時候，這種非市場化的營銷手段也會逐步淡出市場，取而代之的是所謂的會員營銷，很多企業投入巨資建造豪門會所，以轉變之前赤裸裸的感情和利益關系，讓白酒的營銷更市場化一些。但會員制的會所營銷仍然是一種非主流的營銷手段，這種也僅僅是一種推廣手段，并非營銷的全部。

我們在很多場合發表關于白酒后備箱的觀點說，后備箱不是賣酒的手段，而是推廣的手段。事實證明，到目前為止，還沒有任何一個企業或者經銷商靠著后備箱完成品牌和市場操作的，都是一種營銷手段而已，談不上體系化運作，更談不上營銷體系。

產業發展進入拐點期，產業的要素都會隨著產業周期的變化而變化，而營銷又是企業順利走過產業拐點期的承載，這就要求企業根據產業發展周期的產業特征、市場特征，結合自身的發展定位，從產品體系、市場體系方面梳理出適合自身下一步的營銷體系。

白酒產業發展拐點，不是所有企業的拐點

產業拐點成為白酒企業以及業內人士的熱點話題，大家都喊著白酒的拐點期來了，白酒產業的冬天來了，其實我們認為不然，我們的觀點是任何產業都有發展周期，產業拐點不意味著產業的冰點，更不意味著低谷點，衰退點。只是企業根據新的產業發展周期的特點，研究并抓住自身企業的機會點，制定這一產業周期內的發展戰略與發展計劃，把戰略目標分解為戰略計劃和戰略步驟。

同時，我們也認為，白酒產業的拐點，不是所有企業的拐點，而產業內不同產業地位的企業，如茅臺、五糧液、瀘州老窖這些行業領導者；西鳳、枝江、稻花香、口子窖、杜康等行業的挑戰者，宋河、枝江、白云邊、宣酒、思特等這些行業的追隨者，以及眾多地產酒企業作為補缺者。這些不同產業地位的白酒企業的拐點是不一樣的，原因是當前的白酒產業拐點體現為：

一是產業成長速度放緩，局部增長代替整體增長，戰略性成長替代機會性增長，也就是水漲船高式的行業機會性成長逐步消失；

二是競爭格局及競爭態勢趨于穩定。縱觀白酒產業的產業周期與產業內企業的梯隊，競爭格局被打破的可能性很小。也就是在這一發展周期內，行業黑馬會微乎其微；

三是以資本實力為基礎，產業遠見和產業創新成為挑戰者成長、成功的基本戰略路徑。在產業發展進入壟斷初期，產業集中度會逐步提高，直至形成寡頭壟斷的產業格局。四是系統能力成為這一產業周期企業成長和突破的主要能力。沒有企業能力，沒有比較競爭優勢的白酒企業，很難實現爆發式，因為產業性自然成長的機會逐步消失。

白酒產業發展拐點面面觀——

一線名酒品牌，塑造核心點

對于一線白酒品牌而言，走過拐點期需要做到，守住老大的霸主地位，立足于不敗之地，要思考以下幾個方面的問題：

一是品牌美譽度的塑造和管理，通過企業公眾形象和企業文化，逐步提升企業品牌美譽度也是這個產業周內一線白酒品牌的必經之路。當然，品牌公關以及公眾視線管理也是提升品牌美譽度的關鍵。

二是強化聲譽產品體系的發展。諸如茅臺、五糧液、瀘州老窖、汾酒這些企業的聲譽產品已經成為行業性的標志性產品，如何推動聲譽產品體系建設，與市場俱進也是主要發展路徑；

三是保護市場資源，慎重對待副品牌及開發品牌。事實上，很多一線名酒的副品牌開發過度也是一個發展的隱患，很多名酒的副品牌沒有做到體系管理，盡管也有諸多被業界稱為霸王條款，幾近苛刻的條約，但缺少市場運營和品牌保護體系的支撐，也難以改變與資本商簡單的交易關系。這一點，行業老大茅臺股份的產業拐點應對戰略逐步凸顯，完成了品牌、副品牌、產品體系之間的戰略體系，以不老酒、神舟酒、天朝上品以及漢將為四大戰略體系撬動茅臺在這產業周內的成長戰略。

四是營銷能力建設。在品牌光環的支撐下，一線名酒的營銷能力缺失也是業界公認的事實。隨著市場化程度的提高，以及新消費群體的形成，沒有營銷能力的提升，單一依靠品牌拉力沒有市場的推力，就會大大削弱一線名酒企業的競爭能力。

二線白酒企業：抓住拐點中的成長點

對于二線白酒企業而言，作為產業競爭格局的挑戰者，在一定的范圍內完成了自己的市場建設，企業完成了再成長的積累，全國化戰略，甚至進軍一線名酒戰略也在孕育或實施，面對產業發展的拐點，應該如何做？

一是戰略性的提升主導產品發展，將主導產品打造成聲譽產品，再逐步完成行業性標志產品建設。現實中，很多二線白酒企業之所以能完成挑戰者的產業地位，與作為追隨者的區域強勢品牌的差別就是，二線白酒企業擁有了更大市場范圍和市場規模，更清晰的產品體系，以及更強大的主導產品。相比一線名酒品牌而言，二線白酒企業差距不僅僅是品牌力，更重要的是產品力，沒有聲譽產品，或者是企業的主導產品缺少全國化的戰略，因為二線白酒企業的營銷能力比一線名酒品牌高很多。這一點，瀘州老窖通過頭曲產品給二線白酒企業做了很好的典范。

二是尋找市場共性，抓住主流消費需求。通過產品力完成品牌的全國化。二線白酒企業必須明白，諸多的企業開始實施個性化，差異化的時候，二線白酒企業只有堅持共性化、主流化才能完成全國市場布局。進入細分市場或者分眾市場，反而導致二線名酒企業的優勢被弱化，而二線白酒企業的全國化戰略正是遭遇了弱勢跟風或者大躍進的極端思維，才導致全國化戰略擱淺，甚至是失敗。

區域強勢品牌，抓住拐點中的機會點

從成長的角度看白酒產業的拐點，區域強勢品牌就是迎來了一個戰略發展的機會點，原因有二：

一是現有區域市場占有率的增長空間還很大。現實中，區域強勢品牌的白酒企業，大多數才完成了一個或者兩個省級市場建設，銷售規模在10個億。區域強勢白酒品牌與二線白酒品牌相比，差距不僅僅是品牌影響力和市場規模，最主要的是單位市場的市場占有率，二線白酒企業都是從完成一個省級市場的主導地位之后，然后通過第二個，第三個，以至于板塊式成長之后，開始實現倍增式成長的。而區域強勢品牌一般是還沒有完成一個省級市場的主導地位，即使完成了銷量第一，但仍然沒有市場份額絕對第一，市場份額絕對第一是要求占有省級市場白酒市場份額的30%以上，市場份額是市場地位的基本標志，沒有市場份額第一占有率，只有銷量微弱的領先，單位市場內的產出率達不到，就不能說是完成了一個市場建設。我們一直認為，在一個省級市場不能完成第一占有率就開始分散資源，實施所謂的戰略突圍是區域強勢品牌企業的戰略短視癥。

二是品牌與結構聯動式成長的雙核能量驅動區域強勢品牌白酒持續成長。就像很多人說，西方發達國家處在低增長，甚至負增長一樣，因為成長是有極限的，完全市場化的大背景下，沒有任何一個企業，或者一類企業可以實現行業性的壟斷，從這個角度講，一、二線白酒企業的成長空間遠不如區域強勢白酒品牌企業。拐點期，區域強勢白酒品牌必須抓住品牌和結構雙核驅動增長戰略，即一方面持續提升品牌，通過提升品牌實現市場的普遍性成長，另一方面就是戰略推動高端產品成長，把高端產品打造成聲譽產品，通過聲譽產品為品牌增加能量。

現實中，區域強勢白酒品牌已經完成了基本品牌構建，在區域市場內品牌不缺少知名度，也不缺少影響力，但為什么沒有實現快速成長，為什么一直在6-8個億徘徊很多年，還總是起起落落？

一是進入品牌與結構不匹配的誤區，一味強調品牌建設和品牌拉力，沒有推動高端聲譽產品戰略性成長，出現沒有高端產品的成長就不會有品牌的持續提升，我們認為，在完成基本的品牌知名度和影響力建設之后，區域強勢白酒品牌的成長取決于高端聲譽產品的成長，因為高端聲譽產品的戰略成長就一定會反過來推動品牌成長，沒有高端聲譽產品支撐品牌的發展，區域強勢白酒企業永遠都不會有品牌的成長，成功。事實上，很多區域強勢白酒企業成長到五六個億的時候，因為有了第一桶金就開始不停的折騰品牌，不停的加大品牌知名度的宣傳，有品牌知名度沒有高端聲譽產品支撐的品牌，就不會推動市場的成長，就不會出現一人得道雞犬升天的品牌磁吸效應，品牌建設就非常空洞，造成投入上的極大浪費。

二是產品戰略與產品體系的打造能力。相比一二線白酒品牌，區域強勢白酒企業的弱勢就是產品戰略模糊，產品沒有圍繞企業成長戰略，而是圍繞市場銷量做產品，一方面市場需要什么樣的產品，經銷商需要什么樣的產品成為企業產品運作的導向，企業難以主導自身的產品戰略和產品體系發展。另一方面，產品體系混亂導致自身產品之間窩里斗。可以肯定的說，主導產品決定區域強勢白酒企業的成長，主導產品，或者主導品系不能占有企業60%以上的銷量占比，企業就不會有持續發展的能量，何況我們區域強勢白酒品牌的成長是靠數百，甚至是近千個單品堆砌出來的，這樣的企業永遠也不可能成為二線白酒品牌。

中小地產白酒：拐點離你很遙遠

作為補缺者的中小地產白酒企業，沒有什么拐點。因為產業環境對這些補缺者影響不大，而這些弱小的力量也難以改變產業環境。因此中小地產白酒企業沒有必要杞人憂天。

從長遠看，也只有借助天時、地利、人和的核心競爭優勢，立足當地特色，當地特產的品牌理念，以當地茅臺為基本發展戰略，實施根據地戰略生存法則，只要能夠具備一定的規模，成為地方的主力企業，龍頭企業，就能夠借助社會資源，完成自身的基業長青。我們一直認為，中小地產白酒企業在產業的大樹下，完全可以過著非常小資的生活，沒有必要怨天尤人，只需要選擇與堅持。

來源：博銳管理在線 作者：楊永華

　　版權及免責聲明：凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權并注明來源“中國產業經濟信息網”，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯系：010-65363056。

延伸閱讀