老品牌飲料爭相復出前景難測

老品牌有前景但不一定有“錢”景。在他看來，要有“錢”景，必須精準定位、精細化模式、精益團隊，差異化經營、人性化服務、生動化促銷，挖掘內在的品牌價值。

據青島嶗山礦泉水有限公司（以下簡稱嶗礦公司）提供的資料顯示，2004年3月25日，嶗山可樂同時出現在青島2000多家門店的貨架上，就在當天，嶗礦公司正式對外宣布：健康型嶗山可樂下線。

“銷售目標是立足青島，面向全國。”3月6日，嶗礦公司相關人士向新金融記者介紹，憑借感情牌和獨特的“健康型”賣點，復出的嶗山可樂一炮打響，剛上市就供不應求。復出當年，嶗山可樂銷量突破30萬箱；2005年，嶗山可樂的銷量又遞增了257%，現在仍處于市場快速拓展期。

另一個老品牌飲料天府可樂地處西南，曾被譽為“一代名飲”，卻命運多舛，與百事可樂有著近20年的恩怨情仇。

1994年1月18日，天府可樂與美國百事正式簽署合資協議，成立重慶百事天府飲料有限公司，外方占60%股份。在當時合資潮大背景下，這場看似美好的跨國婚姻，卻讓天府可樂陷入一場噩夢——“天府”品牌被雪藏了。2008年10月，中方開始以公函方式討說法，直到后來雙方對簿公堂。

據媒體報道，2010年12月，天府可樂與百事可樂品牌之爭首輪獲勝，百事可樂停止使用并返還配方及生產工藝等資料。現任總經理錢黃在事后接受媒體采訪時稱，“只要把核心技術拿回來了，天府可樂有望在一年后重出江湖。”余音還在耳邊，隨著喧囂散盡，至今仍處于寂靜，但天府可樂的再次復出卻成為眾多當地人的期盼。

在眾多復出或等待復出的老品牌飲料中，健力寶是一個無法回避的品牌。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構CEO于斐在接受新金融記者采訪時介紹，2011年3月24日，健力寶啟動“愛動起來”全國公益活動，借此展開了全國攻勢。誕生于1984年的健力寶，憑借當年洛杉磯奧運會一炮走紅，被譽為“中國魔水”，作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，率先為國人引入運動飲料的概念，并隨之創造了無數的“奇跡”，成為業界標榜。然而，健力寶隨著市場變化，問題頻出，在經歷2004年“健力寶風暴”后，健力寶逐步失去了大部分中國市場。他分析稱，健力寶借助公益活動，出現在了北京、廣州、上海等一線城市的大型超市中，此前它已在一線城市市場消失多年。

3月7日，新金融記者在北京一家大型超市內看到，健力寶如今的包裝比傳統包裝更加時尚。

“老品牌飲料是在特殊食品飲料市場環境下復出的。”于斐分析，近年來，食品飲料行業規模過分擴張，問題頻出，給消費者帶來極大的不安全感，而對于許多老品牌，均在各自領域引領、影響行業，各有各的精彩，特別是中老年消費群體中，對其存在文化、傳統的懷舊情結。他介紹，在上世紀80年，食品飲料企業都很本分，“安全”幾乎是約定俗成，在上世紀90年代初，大都在外資企業的競爭、擠壓下，紛紛倒閉、被兼并、重組等。如今，許多市場資本正是看中老品牌的獨特優勢，在特定的市場環境下，將其挖掘、重新定位，已達到事半功倍的效果。

于斐稱，在國內，幾乎每個地方都有自己的地方老品牌，如今有的已經復出或者準備復出，整體而言，涌動著一股復出潮，而上述品牌則是其中的代表。

能否梅開二度

健力寶的復出頗費了一番心思。

健力寶復出后推出了“第五季”系列產品，產品線幾乎涵蓋了飲料里面所有品類，并用廣告大力推廣。在三、四級市場，建起了很多專賣店。健力寶不容喘息，又攜帶著同樣涵蓋了果汁大多數品類的“爆果汽”向消費者撲面而來。

復出的整個過程，健力寶都在急行軍，但在姚堯的一份調查中稱，北京、上海等一級市場上卻見不到“第五季”的影子。

姚是價值商學院、價值中國網運營副總監。他告訴新金融記者，健力寶推廣“第五季”所花費的近1億廣告費幾乎全軍覆沒，而健力寶不愿意承認自己的失敗，以懸念式營銷對“第五季”的失敗做解釋。總體來說，健力寶為“第五季”和“爆果汽”付出了3億元左右的推廣費用，而當時的健力寶資金并不是很充裕，所投入的費用急需要依靠銷售來產生利潤彌補。但產品缺乏獨特關注點以及執行團隊、物流、生產等各方面存在不足，最后只是制造了一些行業炒作的鬧劇。

他介紹，回顧健力寶當年的成功，是因為聚焦于橙蜜型飲料的單品成功，因此，即使有能力有資源同時主推多個單品，最佳方式仍然是一個接一個地推，而不是群推。

“目前來說，都談不上真正的成功。”姚堯稱，操作一個品牌，其效果在3個月內就能顯現出來，如銷售渠道增加、銷量增加等都是其具體表現。目前，嶗山可樂仍舊盤踞青島，北冰洋汽水面臨的挑戰更加嚴峻，而天府可樂至今沒有任何動靜。

于斐表達了同樣的觀點。以目前的生存、發展狀況而言，他并不看好老品牌飲料的復出，其具備了復出機會、環境等，但成功率并不大。在此前的市場環境下，產品品質好就有市場，而現在不僅要品質好，還要品類好、品相好、品牌好。

他向新金融記者介紹，思路決定出路，老品牌飲料基本上是從文化氛圍中挖掘潛力，但其不具備現代營銷的品質，在市場推廣中，市場營銷渠道相對落后。如今，產品高度競爭，產業高度集中，市場已形成統一、康師傅、可口可樂、百事可樂等寡頭壟斷格局，在這樣的經濟、產業環境下，老品牌卻仍然停留在傳統的營銷模式上，顯示了其自身先天不足，即使復出，也會受到市場打壓，不能像輝煌時期那樣呼風喚雨。

一家國內知名飲料行業人士更是直言，老品牌飲料的復出對當前市場格局影響有限。

嶗礦公司總經理劉紅梅坦承，目前，青島依舊是嶗山可樂的主打市場，青島飲料集團下一步將整合資源，擴大嶗山可樂在全國的影響力。在她看來，作為一個復興起來的老品牌，做好市場調研，在發祥地穩扎穩打，不急功近利，專心致志抓品質抓服務才能真正讓老品牌站穩腳跟，使其梅開二度。

還需新定位

嶗山可樂沒有布局全國，但復出之初，迅速被當地市場接受卻是不爭的事實。

“一個老品牌復出，僅依靠感情牌是遠遠不夠的。”嶗礦公司董事長張正欣在接受新金融記者采訪時分析稱，嶗山可樂在復出伊始就注重在產品定位和市場營銷上下足工夫。

在其提供的資料上顯示，嶗山可樂復出時選擇了走健康型路線的戰略方向，改變傳統可樂“垃圾食品”的既定印象；在營銷策略上，依托青島嶗山礦泉水有限公司雄厚的實力和廣闊的銷售渠道，嶗山可樂“借船出海”，迅速走進超市。同時，利用媒體效應擴大影響。

張正欣說，老品牌要有“錢”景，還需重新定位。

作為國內著名品牌營銷專家，于斐同樣認為，老品牌有前景但不一定有“錢”景。在他看來，要有“錢”景，必須精準定位、精細化模式、精益團隊，差異化經營、人性化服務、生動化促銷，挖掘內在的品牌價值。

姚堯告訴新金融記者，一個品牌的成熟是一種生活方式的代表，老品牌飲料有其強烈的民族情結優勢，對本土消費者的生活方式了解、熟悉，但消費群體主要集中在上世紀60、70年代以及更早的年代。“需要規劃市場戰略，重新定位，擴大消費群體。”他說，目前飲料消費群體是80后及更年輕一代，老品牌在喚醒中老年消費群體的同時，再適應、吸引年輕消費群體。

在姚看來，本土品牌關鍵是缺乏長期發展戰略規劃，營銷手段雜亂、不成熟。老品牌飲料復出的第一步營銷很關鍵，如果走不好，反過來對其傷害更大，可采取戰略性區域市場模式，先鞏固本地市場、再開拓新市場，而這是任何一家公司走品牌之路的必經過程。而具有強大經濟實力的資本運營者，挖掘飲料老品牌，可轉化營銷渠道，突破老品牌走老路，在紅海中尋找一片藍海。

讓飲料行業頗為興奮的是，今年溫總理在政府工作報告中指出，要大力發展實體經濟，保持經濟平穩運行。在業內人士看來，這意味著，實體經濟特別是中小企業到了發力的時候。

“這對投資老品牌飲料的實體經濟來說，是一針強心劑。”姚堯說。

來源：新金融觀察報

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