白酒企業新的多元化挑戰

2011年9月19日，華潤雪花出資2.7億元取得茅臺啤酒70%的股權，出任大股東，其余30%股權為貴州茅臺集團所有。應該說，啤酒行業中“茅臺”之名將很快抹去。

一時間，業內、業外誕生一大批“茅臺批評論者”，談茅臺啤酒、談茅臺干紅、談茅臺保健酒、談茅臺白酒、談茅臺多元化等等，很有站著看熱鬧之嫌。茅臺啤酒走過了10年時間，確實也是批評聲中生存過來。

評價茅臺集團經營啤酒，不能僅僅站在現在的視角觀察，必須從行業發展、企業發展的角度深入剖析彼時的經營環境。2000年時我國的GDP不到10萬億，2010年我國的GDP近40萬億人民幣，2000年茅臺白酒的銷售額為11億多，而2010年茅臺白酒的銷售額達到154億。應該說，十年間，中國發生了翻天覆地的變化，茅臺集團也發生了翻天覆地的變化。十年前的茅臺在企業實力、商界影響力、社會影響力方面都遜于現在。2000年，中國白酒的主流營銷操作模式還屬于大流通模式、廣告模式，以小糊涂仙、口子窖為代表的盤中盤操作模式剛處于起步階段，這時候很多老名酒業績下滑，10億元規模的白酒企業屈指可數。應該說，上世紀90年代末、21世紀初很多白酒企業嘗試了多元化發展，如當時市場銷售位居最前列的五糧液、古井貢、茅臺等。應該說，多元化是當時白酒企業發展的一個浪潮。

茅臺集團發展茅臺啤酒，包括后來的干紅，包括在白酒主業實施的品牌開發、包銷等模式（多數酒廠曾采用），都是企業迫切需要快速發展、快速提升企業實力的表現。當時的白酒企業遠沒有現在自信，往往被扣“傳統產業”、“落后產業”、“經營體制落后”的帽子，而當時叱咤風云的是家電企業、醫藥企業等等。

撇開“勝者為王，敗者為寇”的邏輯，筆者認為茅臺做對了三件事情：

第一件事是做高端啤酒，從而避免了與白酒品牌產生定位上的偏差，從而避免傷害母品牌，與此同時，通過運作高端啤酒克服了啤酒行業通行的120公里銷售半徑約束，能夠進行全國化運營；

第二件事是追隨茅臺白酒品牌訴求走，從而保證品牌整體訴求上的一致，一定程度上控制了對白酒品牌的干擾程度；

第三件事是茅臺認識到通過自身的組織、隊伍干不具備中低端啤酒操作能力，也不能用茅臺品牌操作中低端啤酒。與此同時，茅臺也切實看到了高端啤酒的市場發展機會。

應該說，茅臺運作啤酒更多地是基于市場機會、自身品牌知名度、自身的資本實力、或者其他偶然性的因素進行決策，而忽略了品牌基因在品類間轉換這一決定性的問題。對于高端酒水品牌而言，必定講求血統的純正與稀缺，必定講求正統出身、系出名門、獨一無二。白酒、啤酒、干紅，完全是不同的品牌評價體系、品評體系、消費習慣，每個品牌消費群的細分標準也不盡一致，各個品類中均有積淀多年的頂級品牌，同一酒水品牌要在不同品類實現品牌基因轉換的可能性為零。

茅臺啤酒運營10年后出售，并不奇怪。其一，出售茅臺啤酒不是件光彩的事件，其二，茅臺啤酒在茅臺集團產業規模中的比例微不足道，其三，茅臺啤酒價高量少，市場面、市場深度有限，對茅臺品牌的影響微乎其微。

雖然如此，茅臺集團最終做出了出讓控股權的決定，這是正確的、明智的。然而，茅臺啤酒走了，茅臺干紅又將何去何從？

近些年異軍突起的洋河，也在近兩年將白酒品牌延伸到了紅酒領域。白酒行業領先企業獲得高速發展后，往往從相關產業出發，實施產業鏈經營、供應鏈整合經營。這種思路本身并沒有壞處，成功的關鍵取決于企業家精神、企業自身的條件、創新商業模式以及后續的管控運營模式。茅臺干紅不會成功，古井葡萄酒不成功，五糧液葡萄酒沒有成功，洋河葡萄酒同樣也不會成功，白酒品牌延伸至葡萄酒領域充其量只能是個葡萄酒行業的配角。洋河葡萄酒對于洋河集團的戰略發展至多發揮“投石問路”作用。

傳統白酒領軍企業涉足葡萄酒行業、保健酒品類大多還處于還處于一個低層次的白酒品牌延伸階段。華澤集團與傳統白酒企業不一樣。華澤集團作為酒水品牌運營商，本身沒有生產資源和品牌優勢，但是華澤集團非常早地就通過金六福整合五糧液優質的生產資源與品牌優勢，快速完成資本積累，然后充當產業資本進行酒水各品類擴張，整合多家區域品牌、板塊品牌，后來又積極整合業外資本、風險投資發展華致酒行，應該說，華澤集團在酒水產業鏈的運營上早已超越了傳統的白酒領軍企業。

應該說，十一五期間，隨著老名酒復興、消費升級，主要白酒企業獲得了前所未有的發展，特別是領軍企業，積累了相當豐厚的剩余資本。十二五期間，白酒行業總產值較十一五末增長60%，行業產品結構與行業集中度將會大幅提升，優秀白酒企業的資本實力將會大為增強，一方面優秀白酒企業必將強化酒水產業鏈整合，實施產業內多元化，一方面優秀白酒企業將會拿出一大部分資金投資于白酒以外的產業，實施產業外多元化。

十二五期間，如何實施酒水產業鏈整合與產業外多元化將是眾多白酒企業的面臨的兩大課題。不管是酒水產業鏈整合發展還是產業外多元化都對白酒企業提出了前所未有的挑戰。中國的白酒企業，包括領軍白酒企業很多是在十一五期間“脫貧”、“暴富”，十二五期間，還面臨行業整合的殘酷競爭，不僅缺乏產業整合經驗，同時對于多元化經營缺乏足夠的經驗，在產業協同、企業并購、投資模式、管控策略、企業治理結構、企業運營方面均面臨嚴峻的考驗。

綜上所述，茅臺啤酒股權出讓并不代表茅臺酒水產業整合的失敗與結束，只是代表茅臺原有品類多元化模式的失敗。白酒企業必須提升對于品牌的品類延伸所帶來的危險性、低效率的認識，白酒企業酒水產業鏈整合還有其他模式。九五、十五期間很多白酒企業的產業外多元化遭受詬病，但是，同樣也有些企業在十五、十一五期間產業外多元化獲得了一定程度的發展，支撐了白酒主業的發展。十二五期間，五糧液、茅臺、瀘州老窖、古井貢、稻花香等一大批企業的戰略規劃中，均含有酒水產業以外的重大發展目標。十二五期間，白酒行業領軍企業將在新的臺階上展開產業鏈整合與產業外多元化，站得越高，企業的挑戰越大。筆者也將會在以后的文章中與大家探討關于酒水企業產業鏈整合、產業外多元化的具體策略。

來源：博銳管理在線 作者：邵伶俐

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