酒企多品牌運作的“功”與“過”

在某種程度上，產品的品牌定位代表著企業的戰略定位、產品的市場定位，體現了目標消費群的覆蓋范圍，從一定意義上展現了企業的營銷模式。

在計劃經濟時期和市場競爭不充分的時期，企業更注重的是產品質量本身，品牌建設并沒有引起企業的足夠重視。

當時，企業的通用做法就是在一個品牌下，涵蓋高檔、中檔、低檔不同層次的產品，只是通過產品之間的價位差別，體現不同消費者的需求階梯。當然，這一策略，在市場競爭不充分的階段，具有一定的市場效用。

毋庸置疑，如今，隨著酒類行業競爭的加劇和消費需求的多元化、個性化，酒企如果依舊通過樹立一個品牌來攻“市場”的話，消費者不會買賬了。

隨著消費心理的變化和消費選擇的多渠道，滿足不同消費群體更多層面上的“精神暢享”，成為酒類企業絞盡腦汁為之謀劃的“一大利器”。于是，產品定位、市場細分、品牌定位等理論，便在酒行業大行其道，同時也指引很多企業走出困境。

近幾年，很多以運作中低端產品為主的酒類生產企業，受貨幣貶值和原材料價格不斷上漲等因素的影響，一味地奉行低價、多銷戰略，已經無法滿足企業更高發展的需要。

于是，不少這一梯隊的企業試圖通過產品升級的方式來帶動原有品牌的升級。

但是，除非在新開拓的市場，假如在企業原有的市場區域，僅靠產品升級的方式很難達到品牌升級的效果。一個品牌一旦在消費者心目中定了位以后，要想改變消費者的認知，不僅代價巨大，而且收效甚微。

因而，不少企業開始走多品牌運作之路，通過市場細分、目標定位后，確立不同的品牌，奉行多品牌運作的戰略。在核心戰略的指引下對不同的產品進行戰略組合，滿足不同的消費需求，而踐行多品牌戰略，也使一些企業的難題迎刃而解。

實行多品牌運作需明確目標

盡管很多酒類生產企業已經明確，要實現企業更高發展和產品升級，需通過多品牌之路來實現。但是，不少酒企對如何進行多品牌運作卻不得章法，盲目地踐行所謂的創新后，不但企業本身的問題沒有解決，反而引發了諸如人員動蕩、財務狀況惡化、經銷商反目等，甚至到了破產倒閉的邊緣。

事實上，并不是所有的企業都適合多品牌運作，或者說，很多企業試圖滿足更多消費者需求的出發點，已經犯了方向性的戰略錯誤。

實施多品牌戰略易出的問題

主次不分

酒類企業實施多品牌，易使企業陷入品牌不聚焦、資源分散的尷尬境地。多品牌產品的推出，需要企業進行大量的前置性資源投入。畢竟一個企業的資源是有限的，過多品牌的推出，如果運作不到位、操控不全面，難免出現“利益均沾”的狀況。多品牌戰略并非不分主次地盲目求多、圖全，而是要采取“厚此薄彼”的戰略，明晰主打產品、分清市場形勢。

筆者曾給某白酒企業做咨詢服務時，發現該企業請過專家“把脈”，十分清楚實施多品牌戰略的必要性。但是，筆者通過對企業的運營情況分析后，卻發現盡管其實施了多品牌戰略，在整體上產品銷量得以增長，但財務狀況卻急劇惡化。

究其根本原因，發現一些子品牌的銷售雖然貢獻了一定的銷量，卻難抵前期的宣傳投入費用；另外，一些低端品牌的推出，一定程度上稀釋了主品牌的形象，造成財務混亂、銷售人員士氣低落。

方向不對路

如果酒類企業旗下的子品牌定位模糊、產品線交替覆蓋，就會導致消費者在選擇時摸不著頭腦；從嚴格意義上說，品牌一定要有目標消費群體進行對應，然后開發相應的產品組合。很多酒企不同品牌旗下的產品卻嚴重雷同，價格帶重復，這就難以在消費者中建立清晰的產品認知，導致產品銷量下滑。

有的企業成功開發一個新品后，并未確立新品的核心消費主張，即刻將該品在企業的不同品牌下進行延伸，單單通過價格差、容量多少等來進行簡單區隔，其結果必然是稀釋掉該產品的潛力，丟失原來的忠實消費者。

某白酒企業，新推出了一個品牌，銷售情況比較好。為占有更大的市場份額，繼而推出了另一新品牌。但是，兩個新品牌下的產品與老品牌下的產品價格體系重疊，銷售人員在銷售的過程中就犯了難，是該繼續擴大老品牌的銷量，還是去推廣新品牌？

結果的局面就是，老品牌的銷量出現下滑，但是新品牌的銷量卻沒有提上去。

買斷品牌沖擊主品牌

企業通過品牌買斷產生大量副品牌，大量副品牌的信息會過度強化消費者對品牌的認知。

如五糧液集團通過品牌買斷由高端產品市場進入中低端產品市場，所產生的過多的中低檔副品牌產品的信息，也必然從各個渠道對消費者形成沖擊。而其主品牌在消費者心目中的原有的位置，也必然由于與中低檔產品品牌的聯系而由高端向中低端移動，從而影響消費者對五糧液品牌的整體認知。

還有一些區域性的酒企為了快速回籠資金，盡可能地提高市場占有率，吸引許多投資方共同運作買斷品牌，這對短期內充實企業現金流、提升產品的市場占有率起到了一定作用，但是很多企業卻在管理上不得法，造成品牌美譽度的下降和市場管理的失控。

問題的根本原因在于開發商開發品牌的主要目的在于快速地賺錢，甚至會急功近利，而根本不去關心企業的長遠利益和品牌的持續經營。

目前，企業和品牌買斷商的基本合作模式是，企業只提供酒水和生產，其他均都由買斷商來做。買斷商為了盡可能地盈利，就會要企業質量差一點的酒水，并盡可能地賣高價，甚至有的買斷商在產品設計和包裝上去模仿企業的主導品牌以混淆視聽，造成消費者產生主導品牌產品質低價高的印象。

筆者曾遇到，某公司開發買斷品牌很多，企業為了適應未來發展的需要，推出了自己的高端品牌，但是在運作過程中，卻發現問題很多，銷量不錯的品牌，其市場買斷品牌會快速跟進，直接沖擊銷量。

另外，在買斷品牌運作好的市場，該企業的高端品牌銷售也遇到了很大阻力，因為買斷品牌的產品價格體系和自己的品牌產品價格體系差不多，消費者拒絕該企業的高端品牌的一個重要理由就是酒的質量不行，因為買斷商用的是該企業的低端酒水卻賣的是高價錢。

營銷模式缺乏創新

一些企業沿襲原有思路和模式來運作多品牌，比如用原來的運作低端酒的思路來運作定位高端的品牌產品，就會出現極大的問題。因為低端產品的主要銷售渠道是大流通，而高端產品再靠運作大流通的模式會使企業陷入造成低效率、費用高、效益差的誤區。

組織構架體系沒有調整或者設置得不科學，原有的體系來支撐所有品牌的運作，難免出現小馬拉大車的局面；多品牌戰略的實施，需要企業根據品牌情況對組織構架體系進行重新的設置和調整，比如根據品牌的不同定位設立不同的銷售部門，其他策劃部門及服務部門也要相應的調整。

一般而言，企業開發新品牌是為了推出相對高端的產品或滿足產品升級的需要，而產品一旦達到一定高度，就需要與之適應的營銷團隊進行操盤運作。比如用原來運作低端酒的銷售人員來運作高端酒，顯然是不匹配的。

另外，還需對經銷商體系進行大的調整。如果新品牌的招商還是以老經銷商體系為主，會導致經銷商的運作能力、資源條件、思維模式、專業度無法與新品牌的定位相匹配。

如何有效實施多品牌運作

酒企不要貪大求全，企業要明白即使自己的資源充足，也不要妄圖能夠滿足所有消費者的所有需求。

即使實現多品牌運作，這些品牌所針對的目標消費群也要相對聚焦，也就是確定幾個層面的消費群進行多品牌運作就可以了，同時要明確不同品牌之間定位和資源配置方向，形成主導品牌和輔助品牌，并以此確定資源投放重點；有的酒企經過詳細的“品牌體檢”后，確定了不同的品牌定位和資源投入方向，淘汰了“先天發育不良”的品牌。

企業的資源實現了聚焦，主導品牌由于資源供給較足，銷量上升很快，并同時帶動了其他品牌產品的銷售，企業的現金流和盈利能力得到大幅提升。

設置良好的品牌體系

在酒企的多品牌體系設置中，一般的做法是原有的品牌和產品繼續保持，企業開發完全與老品牌沒有任何關聯的新品牌，這種情況一般適合于企業開發高端產品或開發低端產品時使用，需要企業有極強的實力和資源配置能力，需要為打造全新品牌重新投入資源；因為原有的品牌資源無法借力，該運作模式比較適合實力較強的企業。

另外，企業可以用一個主品牌，然后在主品牌下規劃系列副品牌，通過不同的副品牌來針對不同消費群進行定位，這種辦法一般適用于中小酒類企業，這種做法的好處就是不同品牌之間可以實現借力。

但是，如果原有主品牌的定位低端，用它來做主品牌開發高端副品牌，容易遭到高端消費者的抵制，也難以取得理想的業績。

為了滿足品牌升級和企業升級的需要，企業就要主動放棄主品牌下過于低端的產品和品牌，避免低端的產品和品牌對企業新開發的中高端副品牌造成不利影響。

在國內高端白酒品牌市場上，水井坊、國窖1573等品牌由于定位于高端品牌，為了不致企業原來的中低端品牌形象對高端品牌推廣造成影響，這些品牌都是獨立存在并進行運作的，現在運作得都較好。

品牌定位清晰明確

各品牌所覆蓋的產品價格帶不可重疊過多，且品牌定位一定要清晰，除了兩個品牌產品的“結合部”，在酒類企業中難免會出現品牌價格帶重疊的現象。但是，前提是產品定位或包裝有顯著的差異才可以。

比如一個品牌完全用的是盒裝，另一個品牌用的是光瓶；某酒企近幾年發展速度較快，其品牌規劃和定位是成功的一個很重要的原因。超高端品牌價格從3000元/瓶起，中高端品牌產品價格覆蓋200多元/瓶—1000元/瓶，中端品牌產品價格覆蓋50多元/瓶—100多元/瓶，這樣的價位區隔使之其與消費者溝通時就非常清晰，消費者也會根據自己的消費能力去選擇相應的品牌產品。

強化買斷品牌管理

加強對開發買斷品牌的管理，阻止與主導品牌或與主導副品牌在名字、標識和外在包裝形象上相似的買斷品牌的開發，還要對買斷品牌的銷售價格做出一定的區間控制。

另外，還要針對不同品牌設立相應的銷售部門來負責，條件成熟的，可以設立品牌事業部來對不同品牌進行管理和運作，負責策劃的部門也要設立針對不同的品牌產品經理進行對口服務；針對不同的品牌進行的適合的模式和政策支持運作保障；某地方酒企從實施多品牌戰略以來，就對企業原有的組織構架體系進行相應調整，中高端品牌和高端品牌產品有一個銷售部來負責，中低端品牌產品由另一個銷售部來負責，清晰的組織構架定位確保了不同定位的品牌產品能夠按照相應的模式和規律來操作，因此企業的發展速度也非常迅速。

銷售團隊和經銷商團隊，要結合不同品牌的定位，在進行評估后確定是否引入新的團隊和重新確定不同品牌的經銷商標準和招商思路。

某酒企自從推出自己的高端品牌后，不但重新成立了新的銷售部門，而且新的部門人員全部從社會上招聘熟悉高端酒水運作的人員組成。

原有經銷商中低端酒的經銷商不準經銷商高端品牌，而尋找那些有高端人脈的經銷商組成自己的經銷商團隊，經過一系列的調整，該企業的高端品牌快速在市場上打開了局面。

來源：中國酒業新聞網

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