務實、多元化 飲料大佬宗慶后的經營思想

宗慶后作為我國飲料業界的大佬，他所帶領的娃哈哈集團成長迅速，現已是我國飲料業的龍頭企業。作為掌舵人，宗慶后的經營理念受到人們的研究和關注。以下將以“務實、營銷網絡、多元化”等5個關鍵詞解讀宗慶后的經營思想。

1、務實

固執的宗慶后堅信使自己成功的那一套經驗和規則，而對于主流企業理論不屑一顧。曾有人問：“娃哈哈制定了什么戰略？”宗慶后說：“娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。”宗慶后每年三分之二的時間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。宗慶后至今不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動。在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。因此，率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品位和藝術性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業績。娃哈哈高層不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構，也沒有實行品牌經理制度。

2、營銷網絡

創立獨特的聯銷體銷售模式，將3000多個一級經銷商、3萬-4萬個二級經銷商和娃哈哈綁定在一起。這一極度的“封閉式銷售”架構（即經銷商之間劃區而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格），使得其經銷網絡保持了非常穩定的價格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴格控制，保證經銷商都有錢賺，因此維系了忠誠的經銷商隊伍。每年數十億元的飲料促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。萬一環節脫鉤，很可能會導致崩盤。對待經銷商的管理也比較嚴格，一是始終采取保證金制度，堅持先款后貨的原則；二是要求經銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌；三是對竄貨砸價等違規者的處罰決不手軟。娃哈哈童裝

3、多元化

2003年底，宗慶后說。“要保持娃哈哈的龍頭地位，必須現在就認真去做一些多元化的事情。”早在2002年5月，娃哈哈邁出了多元化的第一步：童裝。原預計年銷售額很快能達10億，并能借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域，但到2003年，童裝公司產值僅1.73億，利潤2000萬。宗慶后眼中，娃哈哈真正的多元化項目，是日化。這是目前大眾消費品領域利潤最為豐厚的一塊蛋糕。娃哈哈計劃推出“洗發露、沐浴液和護膚霜等”產品。宗慶后對日化的關注，已有兩三年。他說，日化領域盡管競爭激烈，但“國外的大牌公司可能也達到頂峰了”，“該是國內的企業進行反攻的時候了”。在宗慶后眼中，一個即將成熟的市場，比一個亟待培育的市場更有進入的價值；而最好的跟進方式，是改變過去的游戲規則。

4、開明集權

宗慶后常常說，給他影響最大的就是毛澤東。宗慶后認為：“你去看看中國現在成功的大企業，都是一個強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專制的。

在中國現階段要搞好企業，你必須專制而且開明。”娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。業內也盛傳“買一把掃把都要宗慶后簽字”。宗的辦公桌上沒有電腦。至今，他仍喜歡用“朱批”的文件來下達命令，有時親自撰寫每月的銷售通報，并在考察市場時直接用電話指示下屬迅速行動。有人見到其下屬經理的一份報告，其開頭第一句話是：“根據您的指示……”。

5、全民營變身

宗慶后強調，2000年前，娃哈哈100%算是國有的。“國家其實一分錢都沒投。”在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區國有資產管理有限公司擁有。媒體披露，在仍屬于國有控股的娃哈哈集團之外，宗慶后及其家人以離岸控股的方式建立了一批真正意義上的“家族企業”，控股多家娃哈哈非合資公司，甚至出現交叉持股現象。目前，在娃哈哈40余家非合資公司背后，已統計出由上述這10家離岸公司直接投資非合資公司達26家，在娃哈哈非合資公司體系中舉足輕重，而這些非合資公司也為其帶來巨額的利潤。

來源：慧聰食品工業網

　　版權及免責聲明：凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權并注明來源“中國產業經濟信息網”，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯系：010-65363056。

延伸閱讀