地方白酒企業快速崛起十大關健要素

中國有三萬家白酒企業，其中虧損的企業占據一半以上。雖然是這樣，但是依然有許多外行收購一些倒閉多年的小酒廠，或者建設新酒廠，因為在他們心中白酒是個市場容量足夠大，利潤足夠高，競爭相對分散的行業。若不知，酒水的營銷并非是他們想象的那樣簡單，并非生產出產品就能順利銷售出去，白酒營銷的文章太深，導致許多投資者為此而痛苦不堪，后悔踏入這個行當。

下面，我就中小型白酒企業如何才能走上快速發展的快車道，告訴大家一些規律性、真理性的奧秘，這是許多新生企業以及小企業在初始階段能夠快速發展的策略。

要素一：盤整下自己究竟有什么優勢

許多新生酒廠，尤其外行投資的小酒廠，根本不清楚白酒營銷規律，看到別人做中高端自己也跟著做中高端，結果越陷越深，只見白花花銀子往外流，不見紅彤彤票子往回收，滿倉庫酒堆積如山，滿大街廣告卻不見消費者喝。

這是為什么呢？

很簡單，一個中高端酒或者高端酒運作，基本上要滿足以下四個方面的要求：品牌基因很強，酒水品質不錯，企業資本很厚，社會資源很廣，否則你的營銷過程就要很長，而這個過程就是堅持的過程，就是燒錢的過程，哪一個新生酒廠企業主會有這般魄力，生生硬抗下去呢？

沒有品牌基因，消費者就缺少主動選擇你的理由；

酒水品質不適合當地風格，即使嘗試了，也不會選擇第二次，因為改變一個人需要一個過程；

企業資本不過硬，或者害怕投入，你就不愿意在酒店終端動手腳，也不會在核心煙酒店上做攻克，更不會核心消費者身上做文章，品鑒會、品鑒顧問、公關活動、送酒、后備廂工程等等都是需要花錢的，怕花錢教育、公關核心消費者就不會擁有核心消費群體。

社會資源不夠廣，您的團購銷售就會很弱，你就無法通過差異化渠道，占領或者教育核心消費者。

如果你沒有品牌基因，你就要利用資本優勢，或者社會資源優勢，進行核心消費者教育，讓部分先帶頭喝起來，建立品牌能量，進行影響大眾消費群體。

如果您資金不足，社會資源有限，品牌基因不強，那就趕緊轉換思考，找到能夠快速上量，快速建立品牌優勢、能夠快速發展的機會點。

案例：

我在為一家縣級酒廠做咨詢服務時，這是一家私營企業老板，收購了當地倒閉了10多年一個老酒廠。

做酒人都知道做中高端白酒利潤大，但卻不知道一個中高端酒的新品牌若沒有資本、社會資源，若沒有前置性資源投入教育市場、教育消費者，在眾多名優酒盤踞的市場，想殺開一條血路，是相當難的。

這家老板，只看到做中高端酒能夠帶來的利潤，卻沒有考慮到企業現狀與自身優劣勢，以及市場上中高端競爭的惡劣程度，依然要開發中高端產品，甚至撒謊告訴我們，政府對這個酒廠支持是非常大，我有的是錢，砸市場。

在當時，我們也輕信了這家老板的話。在產品開發，重心偏移到中高端產品上面。

結果產品出來，需要召開新品上市發布會，結果呢？并沒有邀請政府的什么重要人物的支持！新品上市發布會，無形之中就夭折了。

為什么總是提到政府支持呢？

因為中高端白酒操作，有一個規律，就是核心意見消費領袖都喝這個酒，才能帶動大眾消費群體開始喝這個酒。

其中，意見消費領袖，就是政商務人士，政務主導商務，商務帶動大眾。

得不到政府支持，說明當官人士，在短時間內不會喝這個品牌酒水。

沒有政府帶頭喝這個品牌，這面臨著要從酒店終端、煙酒店終端、品鑒會等方面進行攔截和公關教育消費者，這需要很大前置性資源的投入和不間斷推廣活動，才會讓品牌殺出一條血路。

可就在這時，才從老板口中得知，他由于其他產業問題，目前資金流很緊張，其實拿不出多少錢用來這些做酒店和核心消費者公關活動，更無法打造相配稱組織結構，也是就是說沒有多少錢去招聘大量業務人員與促銷人員。

甚至面臨著，產品出來必須快速賣出去，才能為員工發起工資。

問題大了，這顯然由于企業資源的不配稱，造成戰略方向定位的錯誤。

我們必須及時開始調整戰略方向，讓企業先活著，這才是最重要的。

現有中高端產品，招聘大量兼職團購人員，讓他們借助自己人脈資源，高額回報，把產品銷售出去，為企業快速回籠資金。

聚焦小區域，進行點狀開發、輻射。

要素二：精準研究市場競爭機會

一個新生酒廠，在面臨資金流并不充裕，社會資源并不豐富、品牌力并不強勢的情況下，那就要必須擁有一雙能夠發現市場競爭機會點的眼睛，才去差異化營銷手段，避免競爭最為激烈的地方，選擇最容易切入的地方，或者選擇強勢對手不愿意做或強勢對手還沒有注意到地方等等。

這個競爭機會點，可以價格帶方面的機會，也可以是小區域市場的機會點，也可以是差異化、個性化產品的機會點，也可以是廠商合作方式機會點等等，這些機會點選擇主要目的只有一個就是，如何避開最激烈的競爭紅海，讓自己能夠快速起勢，創造規模性優勢，在上面做到讓銷量托起品牌。

對于一個新生酒廠，永遠要記住一點，品牌不是塑造出來的，而是銷量托起來的，沒有銷量就沒有規模，更不要談品牌了。

許多新品牌，廣告做的不少，知名度很高，大家都知道，但是就是沒人喝。因為消費者沒有進行體驗消費，沒有體驗就不會冒風險去選擇或嘗試一個新的品牌或者產品。

所以，對于一個新酒廠來說的，你的第一步棋，一定是做銷量，讓銷量打造品牌力，因為銷量大了，消費者才會承認品牌是一個品牌，否則永遠只是一個有知名度的牌子，但不是品牌，品牌是消費者給定位的，而不是企業自我定位。

1、從價格帶方面考慮

什么樣的價格帶容易產生銷量呢？

那就是消費者最容易改變的價格帶，消費者感覺嘗試風險系數不高的價格帶，消費者能夠受到促銷活動影響比較大價格帶，競爭對手又不怎么特別關注的價格帶，這樣對你來說是個很大機會點。

對于新生酒廠，選擇比操作更重要！

不適合你做的，你選擇了，面臨的就是失敗，不要抱有創造奇跡的任何幻想。

沒有做不到的，只有想不到的。對于中小型企業來說，都是美麗的謊言。

想到了，但你就是做不到，因為你沒資格去做，因為你的資源不夠匹配，你的品牌不夠支撐，這是非常關鍵性的東西，這就是競爭的殘酷性。

對于小企業來說，選擇競爭的機會點非常重要，尤其主流性消費的價格機會，是非常關鍵的。

對于小企業來說，尋找市場價格縫隙帶，一定要把握以下三個方面：

一是，這個價格縫隙帶一定不能是消費盲區，不要改變消費者的消費習慣，不要創造消費難以轉移的價格帶來引領消費者進行價格帶轉移，這需要花很長的時間成本和資源成本進行教育和等待的；

二是，你選擇的這個價格帶是你品牌能夠支撐的價格帶，而且這個價格帶不需要花太長時間進行教育引導消費者；

三是，這個價格帶是你所在的銷售區域，不是競爭最為激烈的價格帶，或者是強勢競爭對手看不上或者疏忽的價格縫隙，來攻擊競爭對手。

如果小企業在進行產品定位上沒有把握住以上三個方面，你可能陷入到你栽樹，他人乘涼，或者陷入直接與競爭對手耗戰的對抗中，而消費者看不到你的付出，他們大多數人只會選擇品牌影響力很強的產品，而不是選擇你。

2、從區域方面考慮

在這個區域你的資源關系比較好，或者你的資金在做這個小區域絕對能夠壓倒對手，或者你的品牌口碑以前在這里很有影響力，或者你在這里能夠找到一個深度合作的經銷商，而這個經銷商無論從實力、網絡、人脈等適合你的產品銷售，這些都是機會；

3、從產品的角度考慮

如果您能發現市場消費者在特殊方面的需求，你可以開發很有特色、很有差異化的產品，來滿足或者補充消費者特殊方面的需求，如：婚慶酒特色酒、禮品收藏酒等，但是這只是對于企業來，也只能是補充性產品，這樣的產品很難形成規模，也很難形成品牌，但對企業來利潤應該是很不錯的。

綜上所述，對于一個新生酒廠，在品牌力不強，資本不足，資源不豐富的情況下，你必須選擇最容易切入和競爭的價格帶，你必須聚焦到一個小到你可以壓倒一切的區域內，在這個小區域內做大銷量，托起品牌，然后復制，由點成面，使銷量托起品牌。

案例：

一個從光瓶酒發展而來的“黑馬"，如今在安徽白酒中已經成為一個響當當的品牌了。2003年從零起步，2009年銷售額據稱將達到4億元。他是如何做到的呢？

5年前后，甚至到現在，徽酒大企業開始集中在中高端價位進行競爭，金裕皖則從中低檔產品價格帶入手，將易拉蓋光瓶酒重磅投放淮南市場，采取獨特的包裝設計，以及“喝過再說好"的廣告訴求，以及采用中高端白酒的市場運作方法運作中低檔酒，美元促銷、黃山游、“來一瓶"等活動的開展，并根據市場實際情況，實行一地一策，一店一策，先后在淮南、合肥市場取得較大成功，成為當地市場這一價格帶的絕對領導品牌。如今，金裕皖儼然成為徽酒中一匹真正的“黑馬"。

對于中低端產品來說，是打通渠道之門的鑰匙，而且相對比較容易打造成品牌，典型渠道型產品，只要客戶利潤相對高于競品，消費者促銷活動多點，不斷依靠促銷活動刺激消費者，再加上渠道主推，就很容易讓消費者接受，進而渠道積極性以及消費者消費性就會大面積的啟動起來，短時間內就能打造出品牌的知名度和影響力，形成消費者心中品牌。

要素三：品牌名字一定要讓人耳目一新，以及獨特銷售賣點，否則你很難讓消費者記住或從蕓蕓眾產品脫穎而出；

對于新生酒廠來說，你的產品名字，必須把握這五個方面：

一是，讀起來要朗朗上口，不拗口；

二是，品牌名字當年很紅火，能夠迅速喚起消費者記憶；

三是，或與地方特色、社會的民俗民風文化或與當地標志性的東西有一定的聯系；

四是，產品的名字一定要有一定的延伸性。

特勞特甚至認為這是最重要的營銷決策。一個好的名字能讓產品瞬間在消費者頭腦中生根并引發正面聯系。

至于獨特產品銷售賣點，這對于新生酒廠來說，可能很具挑戰性，但卻是最容易做到的，因為獨特的銷售賣點，往往多是概念性的價值點，并非一定要依托真正的技術支撐和工藝支撐等。

因為小企業，一是沒有能力進行顛覆性的創造新的功能賣點，二是即使有你能力創造改變主流觀念的獨特賣點，但是也沒有能力進行推廣教育消費者，推廣力不到，公信力就不足，很容易成為先烈。

要素七：根據地市場，聚焦兵力，要做就做到位

有這樣一句話，選對市場，就是選擇勝利。

找到競爭對手在這個區域比較薄弱點進行強勢運作或者找到自己在這個地方資源比較豐富的市場，或者在這個地方有個很配合的經銷商，也就是自己在這個地方有著很強競爭優勢的區域，這個區域甚至可以小到以鄉鎮為單位。新企業產品選擇目標市場的有四個重要條件：

條件一、有足夠的市場容量；

目標市場不能是太小市場，而是強大對手的薄弱市場，有足夠市場容量，目標需要足夠的投入，只有足夠的市場容量才能最后分攤根據地市場的投入。

條件二：不是對手的主打市場

若這個市場是強勢競爭對手的主導區域，而且產品在這里非常強勢，你主導產品恰恰和他的主導產品價格帶重疊，這就是很危險的一個市場，硬碰硬你根本沒有多少能夠贏得機會。

條件三：經銷商的有效配合

目標市場建設不能成為政策黑洞，不能成為拼消耗的戰場，一定要有一個能夠和廠家相輔相成，共同配合經銷商，共同打天下才能容易成功，否則，無論你的鋪市行動，還是動銷措施，還是消費者拉動等，都很難執行到位，造成產品的不死不活。

條件四：能夠撬動周邊市場

目標市場的價值不僅在于它本身的銷量，而且更在于他的杠桿效應的支點，通過一個市場的崛起，撬動周邊市場，才能夠使目標市場的價值極大化。

對于小企業來說，想讓你產品對抗大企業的品牌產品，必須采取聚焦局域，集中一切優勢資源，進行全力合圍。

你要把區域聚到你的政策、你的資源能夠滿足甚至還有盈余的小區域市場，可以是一個鎮甚至可以一個小片區，甚至幾個標桿性店里。

也就是說，當我們在操作弱勢市場過程中，必須向競爭對手發起強力市場發起攻擊的時候，我們必須投入高于競爭對手3倍以上的人財物（戰爭上3倍兵力原則），促使我們的產品流像萬枚齊發手榴彈一樣砸向競爭對手的堡壘，才有可能沖垮和沖走競爭對手。

許多企業在政策投放通常是“量入為出"，銷量大市場政策多。但是，小區域市場作戰時恰恰不能“量入為出"，應該根據未來銷量投放政策，即按照未來市場形成后的銷量投入政策。這樣的做法當然有風險，但是在小區域市場建設試點時，因為市場范圍不大，所以風險能夠承擔。

一般小區域市場必須采取的“以資源換時間"、“以資源換市場"。“以十當一"“要賭不要試"

小區域市場建設時投放政策最忌諱“添油戰術"，即由于政策不到位而逐漸增加政策，無法形成爆發力，很難讓市場成功起來。

對于人力資源投放，分片包干、畫地為牢是小區域市場建設的大忌。

小區域市場建設要以未來銷量配置人員，在銷量并不大時，人員反而比較多。于是，小區域市場的人員政策就會與其他市場產生沖突，“提成制"、“包干制"肯定不適用。

人員投放原則，可以分為兩個階段：

一是，開發階段以廠家人員為主，采取人海戰術；

二是，等有足夠的銷量，進入市場維護階段，可以以經銷商的人員為主。

案例：小角樓的以點帶面工程

我在服務一家酒廠時，發覺四川的一家叫做小角樓酒廠，在某個縣的許多鄉鎮市場做的非常好，幾乎處于壟斷地位，使我產生很大興趣。調研發現，這家做小角樓的經銷商，由于沒有什么實力，廠家支持也不是很大，很難直接從縣城開始操作市場，而且很難從中高端產品入手，因為直接從縣城操作，直接操作中高端都是投入很大資源，限于資源貧乏，小角樓的經銷商，只選擇了一個自己在當地人脈比較豐富的鄉鎮，從中低端酒開始著手操作由于產品沒有知名度，由于缺少資金做廣告，小角樓經銷商采取的先賒銷買完付款，而且在此操作過程中，頻繁搞些免費品鑒活動，和根據酒店終端老板心思，給予差異性的客情公關，給予獨家經銷產品，大大刺激客戶主推的積極性。

很簡單，就這樣，不出6個月小角樓的產品就在這個鄉鎮銷售的勢頭很旺，成為這個鎮上的主流消費品牌。

然后，這個經銷商就再選擇一個比較大鎮，在當地找個分銷商，借助分銷商的網絡和資源，開始著手操作第二個鄉鎮市場，把成功模式進行復制，不出三個月就成功了。

小角樓經銷商通過一個一個鄉鎮的突破，在三大主流鄉鎮，他的品牌成為主流品牌，其他鄉鎮也很快被影響起來了，經銷商日子過得非常舒服，手中可利用資金也多了。由于鄉鎮的輻射和影響，城區區許多終端開始主動找到小角樓的經銷商合作，輕松撬動整個縣城的市場。

要素七：根據地市場，聚焦兵力，要做就做到位

有這樣一句話，選對市場，就是選擇勝利。

找到競爭對手在這個區域比較薄弱點進行強勢運作或者找到自己在這個地方資源比較豐富的市場，或者在這個地方有個很配合的經銷商，也就是自己在這個地方有著很強競爭優勢的區域，這個區域甚至可以小到以鄉鎮為單位。新企業產品選擇目標市場的有四個重要條件：

條件一、有足夠的市場容量；

目標市場不能是太小市場，而是強大對手的薄弱市場，有足夠市場容量，目標需要足夠的投入，只有足夠的市場容量才能最后分攤根據地市場的投入。

條件二：不是對手的主打市場

若這個市場是強勢競爭對手的主導區域，而且產品在這里非常強勢，你主導產品恰恰和他的主導產品價格帶重疊，這就是很危險的一個市場，硬碰硬你根本沒有多少能夠贏得機會。

條件三：經銷商的有效配合

目標市場建設不能成為政策黑洞，不能成為拼消耗的戰場，一定要有一個能夠和廠家相輔相成，共同配合經銷商，共同打天下才能容易成功，否則，無論你的鋪市行動，還是動銷措施，還是消費者拉動等，都很難執行到位，造成產品的不死不活。

條件四：能夠撬動周邊市場

目標市場的價值不僅在于它本身的銷量，而且更在于他的杠桿效應的支點，通過一個市場的崛起，撬動周邊市場，才能夠使目標市場的價值極大化。

對于小企業來說，想讓你產品對抗大企業的品牌產品，必須采取聚焦局域，集中一切優勢資源，進行全力合圍。

你要把區域聚到你的政策、你的資源能夠滿足甚至還有盈余的小區域市場，可以是一個鎮甚至可以一個小片區，甚至幾個標桿性店里。

也就是說，當我們在操作弱勢市場過程中，必須向競爭對手發起強力市場發起攻擊的時候，我們必須投入高于競爭對手3倍以上的人財物（戰爭上3倍兵力原則），促使我們的產品流像萬枚齊發手榴彈一樣砸向競爭對手的堡壘，才有可能沖垮和沖走競爭對手。

許多企業在政策投放通常是“量入為出"，銷量大市場政策多。但是，小區域市場作戰時恰恰不能“量入為出"，應該根據未來銷量投放政策，即按照未來市場形成后的銷量投入政策。這樣的做法當然有風險，但是在小區域市場建設試點時，因為市場范圍不大，所以風險能夠承擔。

一般小區域市場必須采取的“以資源換時間"、“以資源換市場"。“以十當一"“要賭不要試"

小區域市場建設時投放政策最忌諱“添油戰術"，即由于政策不到位而逐漸增加政策，無法形成爆發力，很難讓市場成功起來。

對于人力資源投放，分片包干、畫地為牢是小區域市場建設的大忌。

小區域市場建設要以未來銷量配置人員，在銷量并不大時，人員反而比較多。于是，小區域市場的人員政策就會與其他市場產生沖突，“提成制"、“包干制"肯定不適用。

人員投放原則，可以分為兩個階段：

一是，開發階段以廠家人員為主，采取人海戰術；

二是，等有足夠的銷量，進入市場維護階段，可以以經銷商的人員為主。

案例：小角樓的以點帶面工程

我在服務一家酒廠時，發覺四川的一家叫做小角樓酒廠，在某個縣的許多鄉鎮市場做的非常好，幾乎處于壟斷地位，使我產生很大興趣。調研發現，這家做小角樓的經銷商，由于沒有什么實力，廠家支持也不是很大，很難直接從縣城開始操作市場，而且很難從中高端產品入手，因為直接從縣城操作，直接操作中高端都是投入很大資源，限于資源貧乏，小角樓的經銷商，只選擇了一個自己在當地人脈比較豐富的鄉鎮，從中低端酒開始著手操作。由于產品沒有知名度，由于缺少資金做廣告，小角樓經銷商采取的先賒銷買完付款，而且在此操作過程中，頻繁搞些免費品鑒活動，和根據酒店終端老板心思，給予差異性的客情公關，給予獨家經銷產品，大大刺激客戶主推的積極性。

很簡單，就這樣，不出6個月小角樓的產品就在這個鄉鎮銷售的勢頭很旺，成為這個鎮上的主流消費品牌。

然后，這個經銷商就再選擇一個比較大鎮，在當地找個分銷商，借助分銷商的網絡和資源，開始著手操作第二個鄉鎮市場，把成功模式進行復制，不出三個月就成功了。

小角樓經銷商通過一個一個鄉鎮的突破，在三大主流鄉鎮，他的品牌成為主流品牌，其他鄉鎮也很快被影響起來了，經銷商日子過得非常舒服，手中可利用資金也多了。由于鄉鎮的輻射和影響，城區區許多終端開始主動找到小角樓的經銷商合作，輕松撬動整個縣城的市場。

來源：博銳管理在線 作者：朱志明

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