鏈的重造：中國食品產業鏈安全風險追溯

向上游，不是今天才出現在中國食品大公司里的做法。

抓住食品源頭、從產業鏈做起的概念，在中國至少已有10余年歷史。10年前，食品行業中的領先公司就率先在上游資源的爭奪上進行過創新。如蒙牛，當時在奶源供應模式上開展了“公司+農戶”、“公司+OEM供應商”等所謂新模式；肉類加工企業如雙匯集團也早在2000年，就進入了養殖環節，當然，它更大部分的豬源，還是靠分散供應的方式。

但其時這些大公司這么做的出發點，是為了“擴張”，是為了保證公司在激烈的市場競爭中擁有供應量充沛的糧源、奶源、豬源、水源。

這兩年食品安全事件頻繁爆發，迫使大公司乃至消費者再次將目光聚焦與投注在食物產品鏈的源頭。

從田間到餐桌，是一條漫長的旅程。大致可分為：種養、初級加工、生產制造、倉儲運輸、分銷零售等五個環節。過去30年，在這個鏈條上成長最快、實力最強、管理水平最高的環節是加工制造，在其它環節，集中度與可控性相對低，由此堆積了大量食品安全風險。

政出多門的監管體系當然是中國食品安全問題中的一個痼疾，但商業力量絕不是像某些食品企業老總那樣在事故發生后大呼“無辜”。化解食品安全風險的不二之道，是對食品產業鏈上各環節的資源投入、利益風險進行新一輪調整，也即“鏈”的重造。

在此重造背景下，大公司不但被逼迫投身新實踐，一些新興模式也將呼之欲出。甚至像丁磊這樣的IT人士，都看不下去了，躍躍欲試，想給這個積弊經年的產業帶來一些新玩法。這些新模式、新玩法，最終昭示的社會效應（比如對生活方式的反思和重建）與商業效應，哪個更加顯著，尚未可知。

大公司：“長鏈”的控制

國內農業、食品領域的全產業鏈（即本文中所指的“長鏈”）管控模式主要興起于2008年的三鹿奶粉“三聚氰胺”事件之后。恰好在當年，中糧集團借鑒ADM、邦吉、嘉吉、路易·達孚國際四大糧商從田間到餐桌的產業鏈管理，啟動了全產業鏈戰略。該戰略確立后，中糧集團從產業鏈中間環節的貿易和加工，向上游的種植、養殖和下游的市場終端進軍。

全產業鏈加上產業領域龐雜，這兩者的結合極大地增加了中糧產品質控體系的難度。

“必須對全鏈條進行質量安全績效考核管理，才能為食品安全控制找到支點。”中糧集團副總裁遲京濤對《中國企業家》說。據他介紹，2008年后，中糧集團已改造了它的質量管理組織體系，建立了集團、經營中心/業務單元、基層企業構成的三級監督與檢驗機制。眼下，中糧又進一步做出重要調整，將原本隸屬辦公廳之下的“質量與安全管理部”獨立出來，成為中糧集團第九大職能部門，與戰略、辦公廳、財務、人事、審計等部門并駕齊驅。現在在中糧，一些業務單元的質量管理人員的配置指標增加到了千分之五到千分之八，最多的能達到千分之十二。

盡管如此，最基層的管控問題依然是一個艱巨挑戰。

遲承認，“在中糧集團的13個產業中，并不是每個產業鏈上的每個環節我們都自己做，而是控制關鍵環節，特別是源頭。”

對多數產業的源頭，中糧采取的是訂單農業模式，即為農民提供資金、種子、肥料和技術服務，據說這樣能提高可控性，但是，客觀來看，在種植、養殖環節，中糧并無深厚知識積淀，與農民打交道時，指導偏差是容易走入的誤區。

為彌補此短板，中糧與一些精于此道的企業合作。例如在番茄產業，中糧曾遇到一個難題，到了采摘的時候，番茄有紅有綠，無法同時成熟。而在中糧與亨氏合作后，由亨氏提供種子，并為農民提供技術指導。如今再到新疆中糧的番茄種植園，一眼望去，果實幾乎只有一個色調，番茄生長速度接近，能夠同時成熟，也就能夠實現工業化一體化采摘。

按照中糧的邏輯，全產業鏈在某種程度上是對食品安全的保障。“打通了產業鏈，就能縮短企業的反應時間，保障食品的新鮮安全。比如花生米原料，置放時間久了便容易產生高致癌物黃奇霉，產業鏈可以避免此類現象。”遲京濤說，集團盡量將加工企業和產地靠近，以縮短物流時間。但不可否認的是，全產業鏈恰恰給質量監控帶來巨大風險，因為控制點實在太多了。在管控上的投入，將成為中糧做全產業鏈過程中不可忽視而且有可能繼續加大的成本。

不似中糧放長鏈條，而是固守在貿易和加工中間環節的益海嘉里，對“鏈”上環節的管控角色則是通過某種“傳遞”來完成。在下游，益海嘉里是諸多國際食品公司的供應商，在上游，中國本土的許多糧食經紀人和農民又是益海嘉里的供應商。益海嘉里的做法，是將下游成熟的質量管理體系移植到上游的種植源頭。

為了加強源頭控制和收集反饋信息。益海嘉里把工廠設在田間地頭附近，在糧食產區建工廠，不單是為了解決運距問題，更主要的是工廠的業務和品控人員可以在種植季節里到田間直接面對農民。這樣從跨國巨頭那里學到的質量管理體系也可以更直接地復制到田間地頭。

作為民營企業，新希望集團在鏈條控制上體現出了優于中糧與益海嘉里的靈活性，主要手段是實現與生產者利益的捆綁。這種捆綁具體涉及哪些重要鏈條？是如何執行的……

來源：中國企業家

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