“十一五” 中國白酒業資本運作呈現七大模式

回顧“十一五規劃”的5年里，中國白酒業很多企業高層都會有一個感覺，覺得這5年白酒業的演變軌跡是歷史上最活躍的時期。在白酒產業演變的過程中，資本運作的力量對白酒產業格局所產生的影響顯得越來越明顯，在白酒產業中所起到的作用也越來越大。

同時，我們也看到一個已經成為共識的市場規律：在宏觀經濟高速增長與高速發展的態勢下，很多白酒企業在這5年里都獲得了長足的發展。雖然每一家企業資本運作的手段與模式不同，但依靠著這些模式，每一年文章來源華夏酒報的業績都在實現并保持著跨越式的增長，或者為未來業績可持續增長構建了一個大的倍增平臺。鑒于此，本文通過對中國白酒產業這5年資本運作軌跡的梳理和盤點，總結出了白酒產業資本運作的7個關鍵模式。

模式一：品牌戰略驅動模式

在過去的5年里，進行資本運作的一個主要關鍵點在于品牌的力量有多強大，任何一個與資本運作相關聯的白酒企業如果沒有一定的品牌影響力，那么在與資本對接的過程中，就會產生很大的阻礙。所以，品牌的強與弱，決定著能否驅動資本向自己靠攏，這將主導著資本對白酒企業的關注程度，也是白酒行業在資本運作的道路上必須要重視起來的一個課題。

審視進行資本運作的白酒企業，我們發現，每一個與資本發生關系的企業，品牌價值是資本運作成功的一個關鍵。所以，品牌戰略驅動模式，是資本運作的一個核心的模式，一個主流的模式。不管以哪一種模式或者方法來運作，我們都會發現，這里面都會或多或少地滲透到品牌戰略的驅動因素。

在白酒行業，華澤集團應該是以品牌戰略驅動模式為主導核心而成長起來的一個偉大的企業。它的品牌戰略驅動模式在每一個階段都與資本運作關聯在一起的。只不過資本運作作為一個戰略的高度，放在了企業發展的關鍵的階段。通過分析發現，華澤集團通過品牌戰略驅動模式進行資本運作，一方面通過品牌組合戰略，實現了全國市場網絡的布局；另一方面，通過并購、控股等資本運作的方式建立起了華澤集團的品牌家族系統。實際上，華澤集團的增長引擎就在于此，通過品牌組合戰略實現了其業務組合增長、市場份額的增加，通過并購、控股實現了規模增長、業績的規模驅動。美國麥肯錫的專家維格里曾經總結道：“大公司的收入增長平均有31%來自并購。”

第二屆中國酒類品牌價值評價最具價值酒類品牌排行榜公布，金六福品牌價值達到了75.46億元，行業排名第13位。華澤集團正是通過金六福這個品牌完成了其品牌組合戰略布局的第一步。同時華澤集團也在開始構建它的品牌家族，啟用了多核心品牌，并圍繞酒水產業構建了一個立體式的結構系統化運營。業內人士預見，在華澤的品牌組合驅動戰略中，這種“以酒水為維度的結構化，以價值鏈為維度的結構化，以商業模式為維度的結構化”將是行業內資本的價值趨向。

模式二：流通渠道倍增模式

流通渠道倍增模式其實也很具有代表性，并且會在行業里成為參照和標桿。如何讓渠道的價值得以倍增？有很多種手段和方式可用，但是現在看來，流通渠道的資本運作應該是一個比較有效的手段。

“十一五”期間，銀基集團成為國內第一家酒類流通上市公司。2009年4月18日上市以來，銀基集團通過上市募集資金所得的款項，主要用在強化及進一步拓展中國的經銷網絡布局，打造“金網工程”，其中包括擴展其中國市場銷售及市場推廣隊伍的規模，以及在中國不同地區發展其他不同級別的經銷商；進行網絡的精細化運作；用在廣告、市場推廣及促銷，如在不同媒體刊登更多廣告、舉辦促銷活動及開設“銀基形象店”、“銀基店中店”等；用在通過合并與收購及開發新產品線在中國進行整合及鞏固；比如，買斷43度國窖1573的中國區市場的經營權，用在擴充其他崗位的人員規模，購置及提升集團現有的機器及設備；用在提高五糧液酒系列或其他產品的存貨水平，以加快公司的擴張；用在公司的一般營運資金。

這是銀基集團向外界傳遞的一個資本運作的目標和想法。實際上，通過一年多銀基集團的戰略規劃與實施，我們可以看到，銀基集團的增長點已經完全跳出了全部依賴酒類流通實現業績增長的單一途徑。資本運作的手段也日趨多元化，在通過酒類流通建立起融資的平臺后，不斷地尋求業績增長的引擎，買斷43度國窖1573、五糧液醬酒，控股貴州鴨溪窖，擬參股吉林大泉源、內蒙蒙古王等區域名酒企業，建立銀基形象店等等，每一個項目、每一項變革都是不斷地在尋找著利潤的來源。在組織變革上，銀基也在結合集團發展的需要上進行了“事業部+分公司+辦事處”的模式改造，這些都是在結合著品牌驅動戰略模式實現和推動公司超常規發展。

模式三：外資滲透模式

外資并購中國白酒企業無外乎基于以下幾點。一是看到了中國白酒產業在市場上的無限成長空間和盈利能力；二是看到了中國白酒企業的渠道控制能力；三是看到了中國白酒產業和中國民族文化對消費者產生的根深蒂固品牌認知的關聯。四是看到了國家宏觀經濟政策與環境對白酒產業的產生的積極影響。

所以，在“十一五”期間，外資對白酒產業的滲透力度也是前所未有的。2006年底開始，帝亞吉歐開始控股水井坊，以5.7億元收購了“水井坊”第一大股東全興集團43%的股份，從而間接持有“水井坊”16．87%版權中國酒業新聞網股份，成為“水井坊”第二大股東，隨后帝亞吉歐兩次增持并擁有了全興集團49％的股權。2007年，法國軒尼詩控股文君酒，2008年9月，美國高盛集團出資5200萬美元收購安徽口子集團25%股權；2010年水井坊發布公告：帝亞吉歐的全資子公司DHHBV與其合資伙伴成都盈盛投資控股有限公司簽訂了股權轉讓協議，DHHBV同意受讓盈盛所持全興集團4%的股權。如股權轉讓經過相關部門批準，DHHBV將持有全興集團53%的股權，并將間接控制全興集團持有的“水井坊”39.71%的股權，從而觸發要約收購義務。

其實，外資并購、控股中國白酒企業，更多的是從其在中國市場布局的角度考慮，通過控制中國白酒企業、白酒品牌，從而達到控制渠道、控制中國消費者的目的。這種模式在未來仍然會進行下去，為此，中國的白酒企業一定要處理好“取”與“舍”的關系，哪些該取，哪些該舍要有一個權衡。對中國白酒產業發展有利的，一定做。不利的，給多少錢也不干。

模式四：資本戰略聯盟優化模式

資本戰略聯盟優化是“十一五”期間中國白酒產業資本運作的一大亮點。2010年4月8日，“洋河”與“雙溝”在南京完成股權了轉讓儀式。洋河和雙溝的并購整合，應該是開啟了白酒產業資本戰略聯盟優化的一個新時代。

資本戰略聯盟優化模式改變和創新了中國白酒企業的發展模式，用資本運作的手段建立起的戰略聯盟體，一定會左右著中國白酒產業未來的發展格局。

模式五：酒類零售連鎖運作模式

酒類連鎖運作模式作為控制渠道未來發展走勢的一個模式，在過去5年中，各類白酒營銷企業已經把這個模式作為戰略層面上的內容來研究。其中最具代表性的就是華致連鎖酒行。

為什么華致連鎖酒行有代表性？為什么華致酒行在資本運作的道路上取得了成功？這些應該是大家感興趣的地方。很多業內人士也看好酒類連鎖運作模式在未來資本運作道路上一定會有無限大的成長空間。

2010年，華致連鎖酒行引入中信產業基金之后，又成功引進了KKR及新天域兩家投資基金。華致酒行董事長吳向東表示：“三家著名機構投資華致酒行，其實是看中了華致酒行的真酒模式在行業中的發展空間。”，“引入三家投資機構，主要目的除了引入資本，更主要是為了優化公司治理結構，引入新的管理理念。目前，華致酒行在全國有近300家門店。隨著新資金進入，5年之內，華致酒行的銷售門店將有望超過1000家。”

從華致連鎖酒行的案例上看，其資本運作的理念有著非常明確的目標，就是將華致酒行的真酒模式在行業的發展空間上給予無限放大。

模式六：產業鏈整合模式

中國白酒產業在過去的5年是處于跨越式的增長、產業大整合的時期，從權威部門統計的數據上來看，白酒產業的利潤區主要是集中在一、二線品牌。這就說明了一、二線品牌勢能未來可釋放的能量會有多大。我們也看到，國家產業政策也正在積極地推動白酒產業的重組與并購，為白酒產業的做大提供各種有效保障措施。產業鏈整合模式正是助推白酒產業發展的一個主要手段。

“十一五”期間，五糧液集團體系的再造是白酒產業鏈整合模式的一個典范。

模式七：產業空間集聚模式

“打造中國白酒金三角”是中國白酒產業集群發展模式的創新，是“十一五”期間中國白酒產業的一件大事，也是白酒產業進行資本演繹的一個重大變革和突破。中共瀘州市委副書記、瀘州市酒類產業發展領導小組組長楊文杰在談到打造白酒金三角時說，“‘中國酒谷’的未來發展，是將第一、第二、第三產業整合到一起的產業集群發展創新模式。其目的就是要促進白酒產業在傳承的基礎上實現裂變、升級和再造，用全新的思考、全新的理念和模式讓它有一個脫胎換骨的變化。這就牽涉到一個優勢產業如何深化的問題。”為此“中國酒谷”正在打造一個現代化的金融服務平臺，把現代金融服務與優勢產業有機加以整合。瀘州老窖不僅控股了華西證券，而且還擁有全國最大的小額貸款公司，瀘州市政府甚至設想今后白酒在“中國酒谷”當中實現期貨交易。瀘州酒類產業發展集中區——“中國酒谷”的戰略構想，是在做一件有利于白酒資本市場運作、白酒產業長遠可持續發展的大事。

目前，“中國酒谷”入駐企業已達78家，協議投資額25.9億元，其發展目標是在2018年達到500億元銷售收入。

由此看來，產業空間集聚是現代區域經濟系統運動的主流形式。“中國白酒金三角”正是在這種理念的支撐下成為資本力量表演的主要舞臺。通過這種白酒產業集群的形成與定位，川酒板塊會率先在白酒產業里得到全面的裂變、升級與再造。同時，這也會對其他板塊，比如魯酒板塊、蘇酒板塊、皖酒板塊、東北酒板塊等有一個觸動和啟發，是否也會針對白酒產業的集群發展重新定位和優化，是否能夠運用資本的力量，象瀘州老窖那樣實現產業鏈條上渠道資源的重新配置與優化，帶動全產業鏈的聯動發展。

值得欣喜的是，在“中國白酒金三角”戰略啟動后，運用資源戰略優化模式進行資本整合蘇酒板塊，也開始向白酒產業集群發展的方向上大跨了一步，但能否帶動整個蘇酒產業的發展以及相關產業的發展，從而帶動區域經濟的發展，成為區域經濟系統運動的主流形式，還需要政府、龍頭企業等多方面的努力。

來源：華夏酒報

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