何謂“茶企的可復制模式”？

凡是喝過中國牛奶的人就一定喝過“蒙牛”，年銷售額70億的業績足以說明“蒙牛”產品的市場占有率，而喝過中國茶的人沒喝過某個品牌的茶葉是太正常不過的事，盡管有不少高調自居的茶企，有人號稱“茶葉航母”，有人自稱“茶葉龍頭”，還有人感嘆“古今中外誰與爭鋒”，但在市場占有率的數據面前茶企都還很渺小。為什么茶企總是長不大？從廣義上講便是“缺乏好的商業模式”，從具體來看則是因為“沒有可復制的模式”。許孫鑫曾在香港《財經日報》發表《小企業快速做大的五大前提》一文，講的就是小企業與可復制模式的關系，借助這一話題來看茶企的商業模式也有著積極的意義，茶企也只有在模式可復制的前提下才能真正做大。

茶產品的可復制模式。茶葉是中國的傳統產品，如今的茶企在推行的“產供銷一條龍”就屬于一種不可復制的模式，在要保證產品的純正和網絡的擴張同步進行時，自有產品的供應鏈斷裂就成為必然，到處尋找“替身”產品就成為網絡擴張后頭等大事；在茶葉產品沒有進行深度加工的情況下，對于有渠道的茶企來說大宗農產品經營又不宜過度擴張網絡。產品與渠道形成了不可調和的矛盾，這樣的茶產品項目就是沒有可復制性的。在茶行業還存在另一種現象，那就是茶葉店還經營家具、種起竹子等等，好像是在做文化展示而并不想賣茶，這樣的項目取舍也不利于復制。現在各地都有一些茶企在生產了袋泡茶后喊出“挑戰立頓”的口號，但在缺乏其他支持產品走向商超的相應前提下，僅以同類產品去“挑戰”往往會失敗告終。因此，茶企的產品可復制模式就是要實現產品供應鏈有足夠保障和產品的差異化特色。

茶葉店單店的可復制模式。茶企的門店都是豪華裝修，門店面積偏大，銷售業績不佳。被茶企稱為“形象店”的茶葉店，它既不是加盟商可以投入同樣資金去復制的門店，因為裝修費用的門檻太高，想開茶葉店的人難以投入同等巨資；形象店也不是加盟商可以學習銷售的樣板，因為茶企本身就缺乏茶葉店銷售業績提升的方法，形象店的可復制模式就在于銷售業績優異，加盟商可參照經營并取得成功，而茶企卻在如何吸引客人進店、如何促成門店交易等方面沒能找到法則，加盟商要做好業績完全沒有來自于茶企的幫助和保障。茶企的單店可復制模式，就是要做到門店大小與裝修投入符合加盟商的加盟意向，門店銷售業績的保障來自于茶企形成的銷售法則，加盟商很容易學會并能實現業績保障。門店的可盈利銷售模式一般在一到兩個月形成，三個月后就得實現銷售業績高峰。

茶企樣板市場的可復制模式。這茶企很少關心的而又意義重大的問題，而事實上沒有樣板市場的企業是很難“連鎖全國”的。所謂的“樣板市場”就是指企業在特定區域市場實現網絡布局密集，數量上占據行業前列，在該區域的銷售業績優異，市場占有率達行業第一。這樣的樣板市場一旦形成，品牌影響力就達到最大化，企業的經營成本最低化，同樣的方式可以在全國復制。而要實現樣板市場的效應，企業就得學會如何塑造品牌形象，如何組建營銷、監督、服務團隊，如何推廣品牌形象，如何制定吸引加盟商間的政策，如何提升單店銷售業績，如何管理連鎖門店。樣板市場通常在三個月內布局完畢，六個月就得實現銷售業績高峰。

茶葉店門店銷售方法的可復制性。目前茶葉店幾乎沒有銷售人員而只有茶藝小姐，茶企會對門店小姐進行茶藝、茶文化的培訓，而不會對門店小姐進行銷售培訓，門店銷售業績主要依賴于老板和門店小姐的人際關系。

也有一些茶企對門店小姐進行銷售培訓，但大都是培訓機構所做的理論培訓，而沒有企業自身掌握的實戰法則，培訓的結果對銷售業績沒有起到多少幫助作用。對此，茶企需要根據自身的產品特點和定位，研究面向的消費群體需求，制定一套門店如何促成交易的銷售法則，使門店成交率與成交量的提升。企業制定門店銷售法則一般需要一個月左右時間，因為需要終端銷售人員與企業管理者的配合完成，有時還得聘請外部銷售人員參與完成。

茶葉店管理的可復制性。目前茶企與加盟商的關系大都是一種產品供銷關系，缺乏共同利益為基礎，加上茶企網絡的零散布局也不利于正常管理，一些企業雖然以直營模式連鎖，但同樣面臨網絡零散和沒有可供參照的成功模式，管理成本過高和沒有企業化管理的藍本而幾乎失管。因此茶企在區域推廣、產品進出倉、收發貨、貨款結算、推廣費用給付、日常監督、日常指導、節日促銷、人員培訓、合同終止、貨品退換、違約處理等方面，都必須形成可以在任何地方加盟店復制的管理制度。

按照現代企業的商業模式去經營茶企，做好一家茶企其實并不難，通常情況下投資三百萬以上的茶企，如果做不好就應該去思考一定是模式上出了問題。從其他行業的領軍企業成長速度來看，半年做成一個區域樣板市場，兩年內網絡遍布全國，三年實現銷售業績居行業前茅，在企業具有可復制的模式前提下是很容易實現的，而且這種速度同樣可以在茶葉行業實現。

來源：博銳管理在線 作者：許孫鑫

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