中國奶茶行業的結構競勝機會！

引子：參加過在濟南舉辦的2010年秋季糖酒會的經銷商朋友，可能會忘記糖和酒，卻會銘記奶茶，因為優之美、香優美等一系列“克隆”級奶茶大牌實在雷人！魯迅先生如果健在的話，一定會在《友邦驚詫論》一文的最后加進“奶茶驚詫”一章！

結構性的機會才是真正的“大機會”！

看不清本質結構，你去追逐的機會，就可能是近在咫尺，卻遙不可及的海市蜃樓。當你應邀前去參觀印鈔廠的時候，當你看著那一捆捆花花綠綠的人民幣的時候，你是否有一種據為己有的沖動呢？想拿到，除非你能突破眼前的防彈玻璃墻，你是否有近在咫尺、卻遙不可及的遺憾呢？馬克吐溫在《苦行記》中描繪了他用獵槍和獵狗捕捉“郊狼”的感受：“你舉起武器時，覺得要有一支短程步槍就夠了，瞄準時，你覺得需要一門加農炮，到你開火時，你會十分清楚地意識到，這時什么武器也無濟于事，除非是一條特長而蜿蜒的閃電才能打到它。如果你放出敏捷的獵狗去追，郊狼會用輕捷的快步斯文地跑開，欺騙獵狗上當。它邊跑邊扭過頭來溫和地一笑，給那狗兒鼓起飽滿的勇氣和十足的野心，在追擊中，獵狗一直緊跟在郊狼之后，距離只不過短短的二十英尺，獵狗無論如何也無法理解為什么不能靠得更近一點”。

只有看清結構變動的本質，你才能發現真正的大機會。日本在精益制造上超越美國的時候，美國卻靠軟件再展雄風了，大國崛起都是靠抓住結構性機會，才實現真正崛起的。但是，結構是隱性的，不容易看清，IBM曾經錯誤地預測商用電腦才是主流趨勢，個人電腦的產出量不會超過2500萬臺，否則，也就沒有微軟的結構性大機會了。很多結構也不是固定不變的，關鍵驅動元素處于不斷變化之中，當一個關鍵驅動要素開始削弱的時候，另一個次要驅動要素就可能相應增強，上升為關鍵驅動要素。有一次我走在路上，前面有一個老男人摟著一個花枝招展的女人，邊走邊旁若無人地調侃：“你看，我不抽煙、不喝酒、不搓麻，不賭博，我掙那么多錢，干什么用？做個葛朗臺式的守財奴，我活著還有什么意思呢？檢閱一下人間春色，總該可以了吧”，所以，如果你回家看看你的老公沒有任何癖好，你要小心了，他可能把多余的精力和財力轉用到了你不想看到的地方。開個玩笑，回歸正傳，當結構的關鍵驅動要素已經發生變化的時候，如果企業不能隨變，而是僵化，那么，企業的銷售額和利潤將會受到極大影響，這也是為什么許多曾經獲取暴利的企業突然間變得不賺錢的根本原因。

關鍵驅動要素是不斷處于此消彼長的自然規律調控之中的，真正的結構性大機會就從這里產生。在結構已經發生系統性變化的時候，各要素的地位和有效性也已經發生巨大變化，如何及時調整戰略決策是應對變化的根本，如何抓住結構性的大機會，也是企業戰略突破的關鍵。《間接路線戰略》中曾經提到拿破侖就是抓住結構性的大機會，讓法國軍隊所向披靡的，“當時，法軍在行軍中已是每分鐘走一百二十步，而他們的敵人卻堅持著每分鐘走七十步的傳統規定。當軍隊還沒有裝備機械化運輸工具的時候，主要的運動工具就是兩條腿，因而當時在行軍速度上的差異，對于軍隊的調動和軍隊集團的轉移來說，是有重要意義的。法軍有了這個條件，按照拿破侖的說法，就可以做到‘群眾性乘快速性’。由于補給負擔的減輕，運動速度的提高，法軍的機動性也就更高了，他們可以自由地在山地和森林地內調動。正因為法軍不可能從自己的軍隊倉庫中獲得糧秣和服裝裝具的補給，那些受著饑寒交迫的士兵，反而樂于鼓起勇氣去攻擊敵人的后方，以便直接奪取敵人的補給品”。

現代企業間的競爭已經上升為產業鏈、價值鏈之間的競爭，鏈與鏈之間的競爭，帶來的是更復雜的復合結構競爭，企業間橫向聯合、戰略聯盟、渠道共享等新的邊緣、雜交形成了更多的環路，驅動要素增多，相互間的關聯隨之增多，整體結構更加復雜。因為影響企業發展的不可測因素太多了，導致許多企業處于無戰略運行狀態。這個邏輯很簡單，如果方向錯了，與其有戰略還不如沒有戰略。世界上最著名的戰略大師也無法給戰略下一個恰如其分的定義，因為正確的戰略突破決策源于對宏觀和微觀環境的深刻洞察、用心參悟。企業欲求實現突破和可持續發展，最關鍵的是打造出自己的核心競爭力，那么，就必須有自己的競勝核武器。因為所處的外部大環境不同，所處的行業品牌結構、競爭結構不一樣，企業自身能掌控的內外部資源結構也是不同的，個性決定了企業核心競爭力的差異，如有茅臺的產品壟斷優勢，就可以集中將資源儲備做好；如有格蘭仕的價格優勢，就可以祭起價格屠刀；如有國美的終端優勢，就可以將網絡做密；如有娃哈哈的推廣優勢，就盡力將量做大。但是，國內還有更多的中小企業是沒有或者無法形成自己的核心優勢的，如何辦？那就需要換種思路，改變常規游戲規則了，跳出自己的小圈子，從行業結構的層面來俯瞰，盡量占住行業結構的關鍵環節，并不斷整合優化！

香飄飄奶茶的結構競勝密碼！

香飄飄這匹黑馬在奶茶行業竄紅后，引動了眾多企業、媒體、資本的極大關注，眾多人都在尋尋覓覓，渴望探明，一個生產小零食的小企業是如何在短短幾年的時間內從不足500萬年銷售額飆升到10多個億的？在新興的杯裝奶茶市場，浙江香飄飄是最早進入的品牌之一，其市場表現之好，既在我們的意料中，又完全出乎我們的想象。意料之中的是對于這樣一個娛樂食品的新品種，我們從來沒有懷疑過它的銷售力；出乎想象的是作為一個只有一點點改進的小食品，卻能夠在中國市場上攻城掠地。為什么有那么多的新食品不斷上市，唯獨香飄飄能夠取得如此的成功？可供中國的食品工業企業借鑒之處有哪些？大家都希望揭開這個謎底。

從橫向結構來看，香飄飄并非杯裝奶茶的原創者，而是跟進者，是后來居上、后發先至的典范。在其上市的時候，市面上的杯裝奶茶品牌已經不下五種，但是這些競品的同質化已經非常嚴重。為此，香飄飄在每一個可控的細節上都做了改進，從品牌名稱、LOGO設計、配料、內容物、杯子、吸管、傳播、營銷等方面都做了系統改進，難能可貴的是在經營思路上向前邁進了一大步，開始有了做大做強的意識。

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