如何打破“短命”飲料的宿命！

據說在美國，新產品成功機率只在40%左右。精于算計的寶潔新產品上市成功機率可以達到64%，而在國內，新品的成功率在5%以下。

在國內，平均每半個小時就有一個新品推向市場，同時至少有一個產品又退出市場，當然退出市場的未必都是新品，但有確切的證據表明，新品的“死亡率”是95%以上。

但是，中國的企業界仍然在非理性的情緒鼓舞下，以大無畏的精神踏著“前輩”的尸體前赴后繼勇往直前。5%的機會又如何?誰能保證不是我呢?或者干脆掩耳盜鈴，根本對新品的成活率不關注。于是僥幸戰勝了冷靜，爆棚的信心超越了理性精神!

而在飲料界這種趨勢更為明顯，不只是國內多數的中小型企業，即便象可口可樂這樣的行業大鱷，也一樣面臨著新品的夭折問題。“天與地”、“茶研工坊”、“嵐風”等無不印證著死亡面前是不分貴賤的。

于是這不得不讓我們思考另外一個問題，“謀事在人，成事在天”。我們只要盡人事就行了，可是有沒有想過，這成事在天的“天”，我們了解過“天”這個自然規律嗎?如果我們根本不了解“天”是怎么回事，難道就叫盡人事了嗎?

其實，作為一個飲料來說，你根本不用擔心一推向市場沒有人會購買，而你首要擔心的心，是否有人持續購買!正像大多數人，你要關心的不是你是否能生孩子，而是你如何能把一個孩子教好，把他培養成一個堂堂正正頂天立地的男子漢。生孩子與培養孩子相比要容易得多，只要你是一個正常的人，都能生育，而要培育出一個杰出的人才，這種工作恐怕非賢即圣才能勝任。

作為一個新的飲料，只要你出現在貨架上，就有可能引起消費者的購買，甚至不用廣告推廣，消費者本能地出于好奇，都會進行嘗試。為什么?因為買瓶飲料的介入度太低了，一次嘗試的代價太低了，才幾塊錢而已!又不是買樓買車。

新品一經鋪市，一定會有很多消費者進行嘗試，此時，你會看到銷量攀升，你會樂不可支，你會說：“你看，我當初的設想沒錯吧?我的主意沒錯吧?包裝也合理吧?”這時間，你看到的全是溢美之詞，業內的夸獎、經銷商的夸獎。于是你信心爆棚!于是你加大投入、加大生產、經銷商同時也大量進貨，你甚至會加大廣告投播。你本來等著迎接更大的成功。可是接下來的反應并沒有按你的預期進行。產品銷量越來越慢，直到后來竟然滯銷了，于是渠道要求你必須保持銷量，不得已你必須搞促銷，買一送一，雖然沒了利潤，但總算解了滯銷的圍。可是下面的問題更為嚴重，當消費者已經以一半價錢買過你的產品后，更不愿意花原價來購買了!于是面臨更嚴重的滯銷，最后只有撤貨，或者等著產品自然消亡。乘興而來，敗興而歸!

類似這樣的悲劇，不只是一家企業在上演，也不是一次再上演，而是多家多次地重復上演。

投機性的短視行為

為何我們國家的新品有這么高的死亡率?是我們的人不聰明嗎?是我們的產品不好嗎?或許吧!但我想最致命的缺陷是國內“生意導向”的投機性操作!這種短視造成了企業管理結構和業績評判體系“注重短期利益”的傾向。在中國做生意，很多情況下，“一錘子買賣”就可獲利。

按私下有人說的：“中國這么大，每10人上一次當，每100人，甚至是每10000人上一次當，我就發財了!”本質上在中國做市場很多人面臨的是“囚犯困境”理論里講的尷尬，急功近利的心態使得我們偏重一次獲利的盈利模式，以出賣對方利益而獲利的盈利模式。這就如同我們手機里為什么總收到那些詐騙短信，我們當然不會上當，但你想想看，只有一萬個人里甚至十萬個人里有一個上當了，騙子就有機會贏了!先是用概率，接下來是“一錘子”買賣獲利。

當然這種盈利是建立在“單次”的高額利潤下才能獲取!如果一瓶飲料賣100塊人民幣，我相信，這個飲料即使每人買過一次，它就狂賺了!甚至每10000個人里有一個人上當一次，也能狂賺。

很不幸的是，飲料是個薄利的商品，你不能指望著從單次的購買來獲利，但是投機性的慣性思維往往讓我們忘了這些。以為一開始就能賣就是成功了，豈不知離獲利還遠著呢!

這是完全不同的兩種思考模式，一個是短期即時獲利的模式，另一個是長期合作型的模式。所以當你以種“大煙”的當季盈利模式在“種樹”的行業里的時候，是注定要失敗的。飲料短命是必然的。

所以我們要想讓自己的飲料品牌跨越“短命”的生命周期，我們首先得從意識上改觀自己。從“囚犯困境”理論里，我們學到飲料的經營要采取與消費者長期合作的模式才能永續經營下去，才能讓飲料活得更久，才能從這種長期中獲取真實的利益。

放風箏原理

我們還必須得從微觀面來了解一下“短命”飲料具體是怎么死的，以及“長命”飲料是怎么活的。在這里我們分享一下飲料里的“放風箏原理”。

放過風箏的人都知道，風箏飛得越高，線才敢放得更長，如果你的風箏飛得不夠高，你就把線放得老長，這時候風箏通常很容易隕落，所以，你如果掌握了訣竅就會發現，問題的關鍵不是你如何放手中的線，而是如何讓風箏飛得更高。

世間的事往往存在著內在的關聯，商品的市場推廣跟放風箏之間存在著驚人的相似之處，特備是那些重復使用率的高的快銷品。更能清晰地印證這一點。

這里以茶飲產品為研究對象，向大家解讀一下，商品在市場上的推廣過程是如何跟放風箏存在驚人的相似。

這是國內某著名調研公司的對茶飲的調研資料，但這張調研表的設計，我們并不能看到其中潛藏的規律，我們把這張圖換成坐標圖來看，就較為清晰了其中蘊藏的“風箏原理”。

我們把經常消費某產品的人成為“常客”，而把偶爾為之的消費者稱之為“散客”。

從該圖我們可以看到，縱軸是“常客”，而橫軸是“常客”+“散客”，也就是說，縱軸代表的是經常購買者，而橫軸代表的是所有購買者，那么我們這樣就可以理解圖中的斜線所代表的意思，斜線飛行的坡度越陡越高，代表著其“常客”越多。

至此，我們就清楚了縱軸代表了“風箏”的高度，放風箏的訣竅在于高度，而在此圖中，商品推廣的所有訣竅就在于“常客”量，那“常客”量是從哪里來的呢?是從橫軸的總客量來的，現在打個比方，你的產品第一批嘗試者有10個，而在嘗試后，有4個人喜歡上了這個產品，從而經常嘗試，這4個人就成了常客，而這4個人，是從10個嘗試者中來的，然后又有10個新的嘗試者，他們嘗過后，又有4個人留住了繼續使用。

如果有人的產品10嘗試者有6個人留住了，那這個人的產品推廣的“風箏”高度就比你高，說不定該人的產品是個“大品類”的商品，而你的商品則是“小品類”。

現在我們再來談“放風箏”，前面我們說了，放風箏的關鍵是如何讓風箏飛得更高，當你的風箏直線上升常客量的比例很高，你就可以大膽地防線，你越放線，風箏就飛得越高。否則如果風箏飛得沒那么高，你就大量的放線，結果我們都知道，那就是在你放了很長線后，風箏突然隕落，于是你不但無法讓風箏飛得更高，你連風箏起飛的可能都沒有了，你只有收線，從零開始。

這個又讓我們聯想到了，如果你的產品賣過一輪后，如果沒能留住更多“回頭客”，那這個產品很快就從市場上消亡了，想想吧!國內有多少產品象那些飛不高的風箏，買過一陣兒后，就永遠地銷聲匿跡。當然有很多國內商家，注定要干的是“一錘子”買賣，中國有這么多人，有這么大的市場，我在這里賣不了，我可以調換個市場繼續“一錘子”買賣。對于這類“放鴿子”的經營者，我保持無語。

好了，我們繼續放我們的風箏，對于一個優秀的放風箏者，我們保持高度警惕，如果這個商品一推向市場，不能贏取更多“回頭客”，那這個商品，就不要推了，因為你的風箏線越長，這個風箏隕落的可能性越大，到時候，你收線也會更累。

推廣只會讓那些又生命力的商品長得更為茁壯，也會使那些“弱不受補”的商品死得更快!

茶飲市場里，冰紅茶算是茶飲里最為卓著的品類，我們看下其常客與總客的比例就知道，45.5比83.5，53%的常客占據了總客量的一半比例，這實在不容易。在看茶飲的第二大品類：綠茶，36：74，48%的常客比例也有近一半的常客比例，那為何綠茶的總銷售額與冰紅茶還有差距?那是因為綠茶年紀相對較輕，它比冰紅茶向市場推廣的時間要晚些，所以其總客量還趕不上冰紅茶，但沒關系，綠茶仍然很有前途，因為它和冰紅茶在同一條“起飛線”上圖中的紅線，而冰綠茶、奶茶、烏龍茶類，從一開始似乎就有了自己的宿命，因為它們是一條“起飛線”圖中的黃線，當然它們作為一個小品類仍有存在的價值，但對于商家來說，這些產品被“砍死”的可能極大，因為同樣的“放飛”會讓那些“大品類”飛得更高，那還有什么理由去培植這些“施肥”總不見長的弱苗呢?

它們或者作為一個“擺設”有其滿足商家“產品齊全”的虛榮心，波士頓矩陣里會把冰紅茶成為“金牛”，綠茶稱之為“明星”而把此類商品稱之為“金狗”，事實上這些“金狗”可有可無，而商家推廣的信心往往是隨著商品自身的表現決定增減推廣的力度，于是“福深人福深還籌福，薄命女偏遇薄命郎”。商品自身表現好，商家推廣的信心就大，推廣力度也大，這個“明星”從此就稱霸一方了，而那些“金狗”，則是雪上加霜。指不定哪天就隕落了。

對于快銷品來說，提升銷售額的途徑只有兩種：

第一：提高人氣

第二：提高使用頻率

通常使用頻率是比較難以更改的，但并不是不能改變，我們會在后邊談到這個問題，這里先談人氣問題。

而提高人氣，我們就要慎重了，這個放風箏現象告訴我們，不要隨便提升人氣，如果你的商品如果不能留住回頭客，就不要推了。

也就是如果風箏飛不高，你又何必一個勁地放線呢?放線越長越容易隕落。

提高人氣真的很容易，你可以裸奔獲取關注率，但你甭指望有多少人喜歡你!

等你心滿意足地獲取裸奔后的關注后，拿就該想想如何面對以后的生活啦!

如何長命百歲?

現在的問題是，如何讓你的飲料品牌可以經得起重復消費，而不是讓消費者嘗一兩次鮮之后，就永不再回頭了。

新品是一種誘惑，這種誘惑很容易讓我們走極端，我們總刻意求新求變，使得自己的產品創意十足，光彩照人，豈不知這是一種危險的舉措，因為你的產品越有特色，就越可能被消費者在嘗試過一次后拋棄!

“昔日芙蓉花，今日斷根草，以色事他人，能得幾時好?”

如果你的產品是建立在產品力上的特色挖掘，你就要小心這種頗具特色的產品塑造，我曾經把其比方為“特色菜”，而把可樂這種特色不明顯的產品比方做“家常菜”。不要以為你是家常菜，你就沾沾自喜，如果你真是開菜館的，你的單次毛利率很高，你可以為你的“特色菜”而驕傲，可是當你所處的是飲料這個行業的時間，你就得為你自己是“特色菜”而羞恥了!

因為你是飲料，你無法從單次購買里獲得可觀的利潤，我們知道“特色菜”好吃，但我們吃的幾率太小了，“家常菜”不好吃，但我們得天天吃“家常菜”。在我們的“概念抽屜”里，我們會無形地把可樂歸為“家常菜”，而會把啤兒茶爽這樣另類的產品歸為“特色菜”，象啤兒茶爽這樣的產品，一上市我們就會嘗試一下，或者你會嘗試2次，甚至3次，但你絕對不會一直喝下去，當我們嘗試過啤兒茶爽后，我們再次在貨架上看到它時，我們會說：“那個東西我嘗過了!”，而回頭繼續買我們的可樂。

是什么原因導致我們把“可樂”歸類為“家常菜”經常買，又是什么原因導致了我們把啤兒茶爽歸類為“特色菜”淺嘗即止?

我們發現一個這樣的規律：如果你把焦點放在產品上，你可能塑造出一個“特色菜”;如果你把焦點放在消費者身上，你可能做出一份“家常菜”。

現代營銷已經不止一次地提出“向消費者看齊”，簡單的道理最難懂!我們更多的理解是從消費者角度看產品，其實這樣的解讀仍然是把產品作為焦點，而忽視了消費者。或者這樣的解讀在過去的若干年內是合理的。但放在今天已經OUT了!我們要徹底拋棄這種觀點。而應該完完全全地把焦點放在消費者身上，暫且忘掉你的產品吧!

在一個產品過剩的年代，每個產品都有自己的賣點，可是你從消費者角度來看的話，你發現消費者面臨的問題是“咨詢的混亂”，似乎每一種產品都挺好，如果“每種產品都挺好的話”，消費者如何做取舍呢?這自然就把焦點又落在消費者身上——那個更適合我。

那個更適合我呢?消費者就必須對自己進行判斷，而我們知道，人對自己判斷是最難的，所以商家就有義務幫消費者判斷自己，無論是身份上、狀態上、時空上、習慣上、感受上，都需要商家幫消費者下判斷。

你的產品要立根在消費者身上，例如：你的產品是鮮奶，你就不需要再說自己是什么了，你要說的是“早餐最適合”。

因為消費者可以跨越你的奶品牌，但消費者無法跨越自己吃早餐的習慣。當你的品牌與早餐建立起牢牢的關系后，你的品牌就不會被消費者嘗過一次兩次后忘掉了，產品是有生命周期的，是遲早會死的，而品牌是不會死的，因為品牌是扎根在消費者身上，當你不再訴求自己的產品是什么，而把品牌扎根在消費者身上時，你的飲料自然也就長命百歲了。

現在我們知道了，要把品牌扎根在消費者身上，而不是說自己是什么。那么通常這些知名品牌都怎么做呢?

我們認為就目前來說主要有兩類做法，這兩類做法都是消費者無法跨越的。就像我們天天吃的“家常菜”，你避不開的。

一類是語言派的，一類是時機派的。

語言派的代表人物是：可口可樂——爽;雪碧——涼;這些品牌的精髓都可以用一個字來描述，可樂不再說自己是什么東西了，雪碧也沒必要說自己是什么，它們都圍繞消費者感受來描述自己的品牌，你可以不要可樂，但你不會不要“爽”，你可以不要雪碧，但炎炎夏日里你不會不想要“涼”。當可樂與雪碧把自己的品牌建構在一個詞上時，注定了要永生。因為這里還有一個心理學的秘密：人的思維是用語言來思維的。只要你一思維，你就甩不開這些品牌。天很熱，你很渴，你的大腦里就浮現出“涼爽”這類詞，往下的解決之道不言自明了。同時我們經常想到這個詞，購買頻率也隨之提升。這也就解決了購買頻率的問題。讓一個小品類變成一個大品類。

我們都知道“物以稀為貴”，有限的資源是最珍貴的，比較一下你就知道，語言詞匯是有限的，產品是無限的，涼爽這樣的詞，你很難找到第二個第三個，而市場上的產品倒是多如過江之鯽。

聰明的商家，趕快去搶占這些資源有限的詞匯吧!別再陷進產品的迷幻中了!

時機派的代表人物是：紅牛——困了，累了!王老吉——怕上火。這些品牌沒有描述自己的品牌體驗是什么，而是描述了一個時機，這類就是典型的把焦點放在消費者身上，消費者不知道哪個產品更好，當商家幫消費者判斷好自己的某種狀態后，而消費者明確地判斷了自己的狀態后，當然知道哪個產品更適合自己，沒有最好，只有最適合!就是這類的產品的寫照。當然了，這類品牌也是消費者無法擺脫的“家常菜”，因為人無法擺脫這些“時機”和“狀態”，因為你總有困了累了的時候，你總會怕上火的，你跨越不過去。而這些品牌是跟這些“時機”牢牢建立關系的，你只要進入這種狀態或者時機，你就無法跨越這些品牌。王老吉就是這方面最典型的。“下火”就是“特色菜”，因為這種功能性，注定了你不常吃它，也就影響了你的使用頻率。而多了一個“怕”字，就一下子變成“家常菜”了，試問你何時不怕上火?特別是你在吃東西的時候。

對比一下，你就知道哪些飲料品牌能長命，哪些飲料品牌注定是要短命的。

15種營養素，能讓產品持續買下去嗎?

5個半檸檬的VC，能讓產品持續下去嗎?

老實說，這些產品都做得相當成功，但他們卻存在短命的基因。它們的立身之本都在產品身上，而不在消費者身上，所以遲早有一天，它們都會退役的。

買產品，就是買特色，而買特色，就注定逃脫不了“特色菜”的悲哀!

而無論“語言”也好，“時機”也好，我們知道這些資源都是有限的，你要第一時間去搶注了，誰跑得最快，誰就占據了這些最有價值的有限資源。別在顧影自憐地迷戀自己的產品了!

來源：品牌中國網 作者：楊江濤

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