跨國飲料企業在中國

盡管中產階級十分龐大，但他們的消費方式卻難以預知。一般來說，消費者需要很長時間發展才能培養他們對產品的忠誠度，但中國經濟的高速增長卻打亂了這一傳統模式

對于許多跨國企業來說，將中國納入“全球視野”戰略所能帶來的效益顯而易見。中國美國商會2009年的一份研究顯示：1999年，僅有13%的外資企業在華業務利潤率高于全球平均水平;而在2008年中期，這一比例超過5成。更值得注意的是，許多跨國企業高管認為，在中國已積累了足夠的經驗，希望在未來不斷擴大中國業務。

然而，在中國這個世界上發展最快的經濟體中，過去10年中的經驗不足以引導未來的10年。到了2010年，這一論斷變得更為現實和緊迫。

“10億顧客”的誘惑

中國改革開放后短短30多年，國內消費者就面對著眾多品牌和產品，這是任何一個國家，甚至是日本、歐美等富裕消費市場所不能比擬的。在上海或大連的任何一家便利店中，你能發現由可口可樂、百事可樂所生產的西式飲料，由三得利、麒麟所出品的日式軟飲料，還有統一企業旗下的臺灣風味產品，維他奶等香港品牌。

從上世紀90年代到2008年底，中國年零售額從1000億美元猛增至18365億美元，增幅超過17倍。中國新興的中產階級不會曇花一現。

這塊“擁有10多億消費者的市場”的崛起，一直是跨國企業所盼望的。但事實上，中國市場卻遠比許多局外者所認識的更復雜。與中國市場成長相伴隨的，是異常激烈的競爭和新老產品市場份額的大幅波動。最重要的是，盡管中國市場向國際產品敞開懷抱，但地區間差異巨大。中國的消費市場代表著自全球商貿開始以來最大的“小眾”機遇。

這就意味著，大多數國際商家目前在中國所使用的營銷方式，在未來將不再適用。

盡管中產階級十分龐大，但他們的消費方式卻難以預知。一般來說，消費者需要很長時間發展才能培養他們對產品的忠誠度，但中國經濟的高速增長卻打亂了這一傳統模式。對于這些消費史極其有限的消費者，商家很難向其銷售產品：他們變化無常、要求苛刻，且通常只根據價格作出購買決定。同時，成長迅速的高端消費群體又有著很高的品牌意識，喜歡通過所購的名牌產品體現其財富。隨著市場的不斷變化，很難判斷中國消費者將以何種方式發展。

“行政中國”的挑戰

中資企業的日漸強大，給其他的國際企業帶來了一系列新挑戰。而2008年的全球金融危機更強化了它們的地位以及與海外企業間的關系。在未來的5-10年中，將不斷涌現規模更大、更為精益、具備更好的競爭能力、能在全球運營業務的新一代中國企業。這也意味著業務模式的一系列變革：從依賴迅速的低成本生產和抄襲式的研發，朝著有效的長期管理方向發展。

盡管這仍需要一段時間，大多數中國企業在管理方法和知識方面也還有欠缺，但實力更強的中國企業已經向著精益化的方向發展，在行業價值鏈上處于更有利的地位。

面對這種突如其來的競爭，國際企業需要解決的挑戰是如何獲得適當的平衡：他們必須定位于在實現收益最大化的同時，將風險降至最低，并保持他們自身的獨特優勢。

實現這一目標的最佳方式，是為中國市場提供度身定制的產品，并輔以其他企業所不能比擬的先進支持和服務。

此外，隨著中國經濟的迅速成長，企業還將面對的是一系列復雜且不斷變化的規章及政府慣例，而這些將決定跨國企業在中國所能取得的成果。從目前來看，整體的政策發展趨勢是朝著更小的所有權限制和更高的“產品市場自由度”的方向繼續發展。

當然，也有部分行業正以超出其他行業的速度，經歷著更深一層的自由化。如消費品行業多年來一直擁有高度的所有權自由和產品市場自由，而與之形成鮮明對比的是，電信服務企業則在這兩方面不具備任何自由。外資企業在中國汽車制造企業中的持股比例不得超過50%，但對外資企業生產什么車型、如何銷售卻少有限制。

政府限制方面所發生的變化也可能異常復雜。如自上世紀90年代初以來，軟飲料行業一直對外企開放，罕有政府監管。然而，當2008年可口可樂試圖收購中國最大的果汁生產企業匯源果汁時，卻遭到了來自官方的阻力。2009年，商務部援引新的《反壟斷法》拒絕了這一收購邀約。

要預測這些潛在的變革所造成的影響并不容易。部分行業，其中可能包括電信及傳媒業，在一段時間內可能面臨更為嚴格的監管。認識到此類變革可能發生對于企業而言至關重要，只有這樣，當事件朝著有利于自身方向發展時，企業才能迅速采取行動。

來源：中國食品產業網 作者：謝祖墀氟

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