中小酒企不走差異路以外的發展命門線

　　看到許多地方性小酒廠在自身品牌影響力、企業實力、市場占有率、銷量與規模、人才構建等方面還處于一種弱不禁風的狀態中，貿然開發許多中高端產品，渴望謀取更高利潤或者改變現狀，結果造成讓自己雪上加霜，加速了企業的死亡。

　　看到許多區域“老小樹”酒廠，老是說歷史悠久，小是說做不大，在當地市場占有率很低，處于一種茍活狀態，企業要實力沒實力，要資源沒資源，要規模沒規模，要人才沒人才，還總幻想著找一家咨詢公司能夠拯救他們，殊不知，咨詢公司來了，給他們開發了一系列的中高端產品，結果產品出來了，企業資源不配稱，市場開拓困難，品牌推廣艱難，消費者教育難以執行，陷入一種進退兩難的境地，還不如原來茍活者舒服呢？

　　面對許多中小型企業的這種現狀的存在，作為一個酒類咨詢者，我不得不為許多中小型企業的生存與發展把把關，讓他們少走彎路。

　　一、一定要找到快速突破市場的最佳跳板

　　放眼全國市場，還是區域市場，許許多多的品牌都注重中高端產品的開發，希望在區域市場拓展時，自己的產品擁有足夠的空間，在渠道占有上可以提供遠遠高于對手的資源，從而保持強大的渠道和終端推銷力。

　　然而，在市場競爭中，這種希望往往是不切實際的。對于中高檔產品而言，企業之間空間不可能差異太大，因此進攻企業很難拿出占據絕對優勢的資源，這常常導致市場進攻陷入膠著狀態。同時，對于進攻方企業而言，初建的渠道忠誠度和信心都有待提高，當市場陷入膠著狀態半年至一年以后，就會變成進攻企業一項額外的負擔。

　　從這個角度分析，一些名不見經傳的地方小企業將產品定位在中高端價位作為自己的核心價格帶，絕對走入了一個相對于他們來說價格陷阱之中，因為他們還是“小孩子”，還不能承載這種競爭壓力。

　　所以，對于中小型企業來說，在企業毫無競爭優勢狀況下，進入低端市場，可能是進攻一個市場最有效的方法。綜合這幾年20億級企業，大多數是從低端逐步發育到中高端的。最為典型就是湖北的稻花香、衡水老白干、板城燒鍋酒、四特、枝江、宋河的鹿邑大曲等。顯然，低端產品既是敲門磚，又是外拓的導火索；既是區域品牌的生命線，又是區域品牌立足于大本營的底線。低檔酒對于區域性小品牌而言，有著極為重要的戰略意義：

　　其一：擔當著培育消費者的任務。低端市場消費者教育成本低，中小企業能夠承受之重；

　　其二：就區域性小品牌而言，其本身根本無法支撐中高端戰略，在初始階段大多數仍然需聚焦中低端市場的爭奪，低端市場的終端運作成本低，有利于進攻方集中力量，重點突破相對容易打開市場，成就品牌勢能；

　　其三：雖然這個市場比較低端，但同樣可以發育渠道組織。通常來說，一兩年時間里，進攻方就可以與通路各環節建立起比較良好的合作和互信。渠道組織發育之后，進攻方再攻擊中、高端市場也就有所依托，成功率更高。

　　其四：在從區域走向泛區域市場外拓之時，低檔酒前期的“投石問路”，因為低端酒市場建設成本低，消費者教育成本低，成功幾率較高，企業承擔的風險低。

　　顯然，對于小企業來說，就是如何憑借企業現有資源，找到企業快速發展之路，這才是最重要。等有錢了，有資源了，才能考慮如何打造品牌，如何打造中高端產品，如何創造更高利潤。

　　二、一定要把握準能夠快速、規模性貢獻血液的產品

　　只要是做酒的，都很清楚，中高端產品教育成本高、教育周期長，終端競爭激烈，資源前置性投入要求高，許多中小企業往往還沒堅持收割的節點，企業已經是支離破碎。

　　但誰也不能否認，低端酒產品往往是容易制造流行性消費的產品，只要你在進攻區域市場傳播推廣集中、促銷活動頻繁，網點覆蓋面寬、銷售氛圍到位、渠道服務跟的上，就很容易創造暢銷的機會。企業一旦賣起來，就可能獲得很大的現金流，而這個特點往往可以為企業經營所利用。

　　我們發現，只要區域品牌能夠主導的市場，往往呈現區域品牌一統中低檔消費的現象，其中60%以上的中低檔消費集中在第一強勢品牌。

　　當年，高爐家酒品牌初創，需要大量前置性投入切入餐飲終端，然而當時雙輪企業因經營不善，已經瀕臨破產，銀行不敢放貸。沒有錢，一切都是空談，怎么辦？企業經過反復研究，最終決定破釜沉舟，將當時惟一在市場還能動銷的產品——雙輪紅燈籠作為“奶牛”，大量生產，并通過一系列的強力促銷將渠道倉庫壓到極限，從而獲得足夠的現金，再全部投入到高爐家酒的啟動當中。結果，當年高爐家酒成功切入合肥市場，并于次年成為僅次于口子窖的第二品牌。

　　單從紅燈籠品牌來看，企業無疑干了一件“竭澤而漁”的事情，但如果從企業整體發展的角度看，如果沒有對紅燈籠的“殺雞取卵”，高爐家沒有資金順利啟動，企業也就不可能逐漸擺脫困境。

　　對于消費者來說，他們對低端酒認知比較純粹些，促銷、廣告、容易購買、客戶推薦、實惠等，都能刺激他們購買的欲望。對于那些毫無歷史底蘊、毫無競爭資本的中小企業，選擇低檔酒就是選擇一條能夠快速、規模性造血路徑。對于老品牌來，低檔酒更不需要太大的投入，僅僅依托于老品牌的歷史慣性就能輕松做到順暢銷售，并實現規模與利潤目標。

　　衡水老白干也是從低檔起家的企業。低檔酒在企業經營中的意義毋庸置疑，企業的經營質量應當是用綜合指標，而不是單一指標來衡量。做好低檔酒對于練就企業過硬內功十分關鍵。現在，衡水老白干仍有一部分低檔產品，其目的是固本市場，從各方位增加企業經營的安全性。

　　所以，對于小企業來說，一定要把握生存之本，低檔酒才是企業規模效益型的真正體現，不要盲目的飲鴆止渴。

　　三、不要太迷信專家觀點，一定要根據企業現實狀況制定發展戰略

　　得中高端者得天下，這個觀點一定適合所有的企業嗎？或者這個理論適合企業的現階段嗎？

　　從企業戰略定位來說，中高端市場不是適應于所有企業的戰略性市場，因為任何一個企業的戰略定位都應該是對內外資源條件綜合分析和對未來趨勢充分評估的結果。

　　戰略是否最佳顯然不是以其定位是否中高端來界定的，而是以其是否適合企業條件并能夠給企業未來預留足夠的成長空間為標準的。

　　須知，一個企業的發展空間和發展能力與其是否定位于中高端沒有必然關系，而與其定位的領域本身屬于“藍海”還是“紅海”，以及其在該領域的系統競爭能力直接關聯。

　　作為戰術意愿來說，所謂的“占有一席之地”以便“打高帶低”更是當前白酒行業很多區域品牌的通病，本質上是對真正的品牌運作規律缺乏理解、“以術求道”的結果。

　　很多企業為了實現“打高帶低”而將企業戰略不知不覺引入歧途，大量的企業資源、傳播費用聚焦于中高端產品的強行塑造，造成對消費者認知的干擾與混淆，最終導致“向上不成，回頭不能”的局面。

　　就企業本身而言，中小型企業進軍白酒中高端市場風險進一步加大，他不是來源于價格本身的風險，而是來源于企業塑造品牌的能力以及競爭對抗的能力。

　　目前的競爭，已經升華到品牌的競爭、資本的競爭、企業綜合實力的競爭上面來了，小企業一般根本不具備這些深層次的競爭優勢。因此，這種風險的本質就是白酒企業對中高端品牌構建能力的強弱，以及能否持續提升這個品牌價值的資本支撐，以及企業針對競爭攻擊對抗能力。

　　對于中小型企業來說，在大量的酒廠紛紛拔高價格，大走中高端、高端路線，如果你能根據企業現狀，反其道而行之，在初始專注于低端酒的戰略經營，無疑會減少很多市場阻力，等到擁有了市場與規模，擁有了企業影響力，擁有了運作中高端的資本，再華麗轉身，才能夠確保企業快速走上成功之路。

來源：糖酒快訊

　　版權及免責聲明：凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權并注明來源“中國產業經濟信息網”，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯系：010-65363056。

延伸閱讀