淺談運營商的平臺戰略

　　自從蘋果公司憑借著iphone、ipad等產品在用戶市場中跑馬圈地，并以顛覆式的創新筑起了以ios為核心的app store藩籬，成功開創了“平臺經濟”時代，近幾年來，國內外企業或復制模仿，或創新改造，以app store為藍本的平臺之風越演越烈，似乎所有稍有根基的企業都在打造自己的平臺，都在拼命將用戶試圖聚集到自己的平臺里來，都在宣揚“平等、開放、共贏”的精神以吸引更多的開發者。后來有人總結說“三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業做標準，頂尖企業做平臺”，一夜之間中國的互聯網行業、通信行業，甚至包括很多傳統行業，到處都是頂尖企業或者夢想邁入頂尖行列的企業。不得不說，平臺戰略，已經成為眾多企業最核心戰略之一。

　　在這些企業當中，有盲目跟風不知所然的，有真切看到了巨大機會而有所圖的，也有是迫于危機之下而不得為而為之的，我認為運營商更多的是屬于第三種。隨著全球化、信息化和移動網絡化的推進，產業的邊界變得模糊，原本涇渭分明的兩個行業突然會成為直接競爭對手，OTT企業步步緊逼，原有的價值創造方式在逐漸退化，而新的價值創造方式還未走上正軌，各種附加價值均可能對生態圈產生難以預料的輔助作用時，隨之衍生的威脅也可能無限擴張，競爭變得更加復雜，更加激烈，基于此，建立起以我為主（或者以我為重要參與者）的平臺，對于在新形勢下的運營商而言尤為重要。若從社會、從行業的角度來看，平臺經濟已經成為新一輪經濟增長的新引擎，而對單個企業而言，平臺戰略已經成為企業進攻、或防守的重要武器。

　　平臺的重要特性

　　平臺戰略對于處在復雜環境當中的運營商而言很關鍵，我們回過頭來思考一個問題，平臺是什么？平臺只是簡單的搭個草臺子，找個戲班子，再唬弄些村野孺子，然后圍起來收錢嗎？在《平臺戰略：正在席卷全球的商業模式革命》一書中，作者對于平臺戰略的定義可以歸結為，平臺戰略的精髓，在于打造一個完善的、成長潛能強大的‘生態圈’，連接兩個以上群體，彎曲、打碎了既有的產業鏈，生態圈擁有獨樹一幟的精密規范和機制系統，能有效激勵多方群體之間互動，實現多主體共贏，達成平臺企業的愿景。

　　基于這樣的基礎上，我認為對于運營商而已，優秀的平臺應該具備以下幾個特性，首先是開放性，倡導平等和能力共享，讓開發者樂意進來，并能實現自我價值；然后是聚合性，必須能將客戶聚合起來，規模越大越好；還有就是撮合性，這有兩個層面，一是讓開發者能把握客戶需求，二是讓客戶知道開發者的產品；另外就是交易性，保證開發者和客戶雙方達成交易的過程順暢平滑，平臺方參與收入分成，實現多方共贏；最后還有成長性，優秀的平臺必須具備實現良性循環的成長性，在與時俱進的同時能積極應對各種危機。

　　平臺的開放性

　　平臺其實可以理解為一個生態體系，而生態體系是多主體參與的開放型的系統，不同的主體之間通過物質交換、能量轉換和信息傳遞，成為占據一定空間、具有一定結構、執行一定功能的動態平衡整體。因此，要打造一個優秀的平臺，首要原則就是開放性，對運營商而言，涉及到幾個層面的開放，人的開放，資源的開放，能力的開放，服務的開放，商業模式的開放和競爭環境的開放。其中人的開放最難，服務的開放短時間內不可能實現，競爭環境的開放需要行業多方及主導部門的協作，運營商現階段可以做或者說應該做的是資源和能力的開放。

　　資源是個復雜的概念，對產業鏈中不同角色而言，同一項資源可能具有不同的價值，資源的開放，有助力提高資源的循環率和利用率，提升資源的投入產出水平，實現行業多方共贏。能力的開放對開發者而言更加重要，這是影響產品設計與客戶體驗的關鍵因素，開放的平臺應該是能力共享的，運營商應該將自身掌握的技術、能力開放給開發者，讓開發者能夠最大限度地優化產品體驗，使其具有原生應用的能力，如語音識別能力、圖像識別能力、調取云的能力、調取照相機的能力、定位的能力等等。當然，資源和能力的開放不應該是單方面的，而應該是一種行業共有的意識。

　　平臺的聚合性

　　平臺的參與者可以分為三個層面的主體，平臺的運營方，內容的提供商，以及客戶。在通過“開放性”吸引了內容提供商（開發者）的基礎上，另外一個關鍵就是如何將客戶聚攏起來，形成規模效應，也就是這里所說的平臺的聚合性。

　　運營商在客戶的聚合上具有天然的優勢，以手機號碼為基礎的龐大的通信用戶群能讓運營商的平臺在聚攏客戶上比其他互聯網公司的平臺更直接和更簡單，運營商需要思考的是，如何將通信客戶轉化至平臺客戶，并保持這雙重身份。方式方法有很多，如傳統的營銷手段的促進，如圈子的傳播等，但需要提出的是，客戶的聚合跟開發者的聚合是相互相成的，客戶是因產品因服務而來，開發者是因客戶因收入而來，優質的產品應用能吸引客戶，而規模的優質客戶群同時也是吸引開發者的重要因素。

　　平臺的撮合性

　　前面已經提到，平臺的撮合性可以通過兩個層面來理解，一是通過平臺讓開發者能把握客戶需求，二是通過平臺讓客戶能知道開發者的產品。

　　首先，平臺如何幫助開發者把握客戶需求？這是運營商平臺的一個重要的價值和能力。合作伙伴要生產什么？開發者要開發什么？這些都需要基于對移動互聯網客戶的需求的洞察。根據最新的數據顯示，截至今年6月底，三大運營商移動用戶總數達到11.46億戶（其中中移動7.45億戶，中國聯通2.62億戶，中國電信1.75億戶），擁有龐大的用戶對于把握移動互聯網時代客戶需求是一個很好的基礎。運營商需要去做的是，如何從這些客戶的通信行為，上網行為，社交行為，業務消費行為，產品應用偏好，意見表達等等海量信息中挖掘出客戶需求，并進行科學高效地梳理和分類，進而分發觸達不同的開發者和合作伙伴。

　　然后，平臺如何幫助開發者的產品能觸達客戶？最近在“2013百度世界”李彥宏主題報告中提到，“99.9%的中長尾應用在移動分發當中處在非常不利的位置，這些應用只占到應用分發量的30%，而0.1%的最top的幾百個應用占到70%的分發量。全國的絕大多數開發者是處在99.9%中間”，如何幫助開發者的產品能夠有效觸達目標客戶群是一個很現實的問題。提升平臺的分發能力是解決這個問題的一個方法，其間就涉及到通過大數據、云計算等技術對客戶群進行分析、識別，然后通過流程設計、推送方式等，將合適的產品分發給合適的客戶，當然，這個實現起來有一定的難度。另外有一個更現實的方法就是在平臺的設計上下工夫，首先必須遵循的是平等的原則，讓所有產品在面向客戶時是基于一個平等的地位，進而，在平等原則的基礎上，建立產品應用的質量評估機制和搜索、下載分析機制，讓優秀的應用和客戶關注的應用能夠順利脫穎而出。我們可以看到，近年來無論是蘋果的App Store還是谷歌的GooglePlay在商店的排名算法上都在不斷地調整和優化，均是出于維護生態環境的良性循環的考慮。當然，平臺的生態環境不能單純依靠平臺方，開發者同樣需要堅守自己的信仰和底線，好的產品和應用是需要時間和精力去打磨去贏得市場和用戶的。

　　平臺的交易性

　　交易可以理解為開發者與客戶之間的階段終點也是起點，無論是對于平臺方、開發者、客戶來說，交易都是一個價值轉化的重要時刻，開發者通過交易獲得收入，平臺方通過交易獲得分成，客戶通過交易獲得產品和服務。因此，保證開發者和客戶雙方能順利達成交易，是平臺方的重要職責。運營商需要去做的是保證“支付”和“交付”順利高效完成。支付，運營商需要在平臺中設置多樣化的支付方式，讓客戶能以最便捷的方式完成支付行為，同時運營商必須保證支付過程的安全性。交付，運營商必須保證開發者向客戶交付服務和產品的過程高質高效，保證客戶的體驗。

　　另外，談及交易性，必須談到平臺的另外一個主體，廣告主。大部分應用采用的是免費的產品策略，其謀求的是后向的盈利，通過植入廣告或通過O2O形式去實現價值，運營商在這個過程中必須做到透明和公平。

　　平臺的成長性

　　優秀的平臺必須具備實現良性循環的成長性。客戶因優秀的產品而來，開發者因優質的客戶而來，更多的開發者能帶來更多優質的、多樣化的產品，而這些優秀的產品又促進更多的客戶被吸引而來，這樣良性的循環機制就建立起來。基于這樣的良性循環機制，平臺得到成長，包括規模的壯大和生態圈的完善，從而實現對抗競爭者，挖掘新的價值增長點，重掌話語權的目標。

　　另外，優秀的平臺可通過不斷完善自身以應對各種危機，這也是平臺成長性的重要體現。一個成功的平臺必要會面對很多的挑戰，其中很大一部分來自于兩個層面，一個是平臺現有運營模式對行業變化、客戶需求變化，甚至社會變化的不適應和不敏感，另外一個是其他平臺的滲透和侵食，作為平臺方的運營商該如何面對？基于這樣的命題，答案又回到了前文所述的平臺的開放性、聚合性、撮合性和交易性，通過開放性，讓平臺實現物質交換、能量轉換和信息傳遞，保持平臺活性，通過聚合性，讓更多、更多元的客戶聚合起來，表達更多樣化的需求，通過撮合性，讓更多的產品找到更多真正需要它們的客戶，通過交易性，讓多方各取所需，實現價值轉化，多方共贏。

來源：移動labs

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