移動互聯網挑戰傳統勢力 聯想向何處去

　　在進入三十而立之前的最后幾個月里，聯想集團“全球PC之王”的加冕禮與危機出現的信號雙雙叩門。

　　剛剛過去的7月份，市場調研公司IDC和Gartner同時宣布，聯想成為全球出貨量最大的PC公司。歷經多年來與惠普和戴爾貼身肉搏，這無疑是聯想自創業以來最為重要的一次勝利——上一次全球PC座次變化還是在6年前。

　　在奪取桂冠的同時，這個由“中國企業教父”柳傳志創辦的、被視為企業戰略管理模板教材的高科技公司卻籠罩在產業更迭的陰影之中，它曾經的盟友與宿敵紛紛逃離，新的競爭者頻繁出現且事先毫無征兆。這種可怕的不確定性，在聯想歷史上從未有過。

　　移動互聯網正在向傳統勢力發起強有力的挑戰，而聯想轉型的重要載體智能手機業務仍然在虧損的泥淖中艱難跋涉。更重要的是，壓迫在聯想身上最大的轉型包袱，恰恰是這家公司在過去29年中賴以成功的模式——對出貨量的苛求及錙銖必較的成本戰略。這種路徑依賴使得臃腫的聯想慣性地行駛在一條既定道路上，極難轉向。在科技發展史上，柯達、摩托羅拉、諾基亞已先后飽嘗苦果。

　　PC產業中的顛覆性變革正在進行中。消費需求的變化使得移動互聯網與傳統勢力形成激烈對抗的格局，此消彼長的替代遠遠大于互補。在2008年時，聯想答錯了一道重要的選擇題：向移動設備轉型或是固守傳統PC——在智能手機攻勢已經顯現的情況下，聯想賣掉了手機業務。如今，聯想集團總裁兼CEO楊元慶必須為5年前做出的決策付出數倍的代價。

　　5年前，一部《聯想為什么》風靡企業管理界。而今，聯想更需要考慮如何降低在PC行業的退出壁壘——如同要求當年的柯達弱化膠卷業務一樣，讓聯想弱化其引以為傲的“PC制式”非常殘酷，但聯想選擇的空間已經十分逼仄。

　　一條沒有發出的短信

　　7月11日夜，市場調研公司IDC和Gartner同一天發布2013年第一季度全球PC行業數據，聯想以16.7%的全球市場占有率力壓惠普，摘下“全球PC之王”的桂冠。

　　再過5個多月，這家中國IT領域最成功的商業企業將迎來30歲生日，這意味著在29年前誕生于中關村一所小平房中的小公司正在迎來歷史上最輝煌的時刻——成人禮與加冕禮同時來臨，太值得彈冠相慶了。

　　《中國經濟和信息化》記者拿起手機，當晚就給一位供職于聯想集團渠道銷售體系的老朋友發去一條短信：“恭喜聯想當之無愧地坐上全球PC寶座，30年終嘗所愿。”

　　5分鐘后，收到回復：“先別說恭喜，自覺無喜可恭。集團拿下了全球PC第一，確實是走到了拋物線頂端。但心里說不出是什么滋味，既不是甜也不是苦，既不是高興也不是失落。從來沒有過這種滋味。”

　　這是一個讓人意外的回復。記者下意識地在屏幕上敲出三個字：“為什么”，但沒有發出——在以戰略遠見著稱的IBM早在8年前就徹底放棄的領域、在一個出貨量連續5個季度嚴重下滑的領域拿到冠軍，實在不是多么值得高興的事。

　　果不其然。7月16日聯想在中國香港召開股東大會，會后的媒體問答環節中，楊元慶對“加冕全球PC冠軍”絕口不提。隨后的一周內，聯想并沒有針對創立29年以來最重要的勝利進行主動宣傳，除了象征性的消息類報道外，傳媒界亦對此集體失聲。

　　這一切，在聯想的歷史上都是極為罕見的。早在2000年前后，“后PC時代即將到來”的說法已甚囂塵上，但并未引起警覺，一直到2005年初IBM出售PCD個人電腦事業部業務。

　　盟友與死敵

　　盡管全球PC出貨量連續下滑的拐點出現在2012年，但2008年是一個更為微妙也更根本的轉折。

　　2008年6月，記者出差去德國，在航班上與時任中國惠普PSG集團副總裁的蕭振義鄰座。蕭振義說，托德·布拉德利惠普全球高級副總裁，惠普PC業務掌門人已經幾次在惠普公司內部會議上提及“PC衰退論”，認為PC即將迎來全球性產業大轉折，未來勢必將逐漸走向式微。“惠普已經嗅到了行業衰竭的味道”。

　　第二天，在德國柏林，惠普正式發布移動生態圈戰略，宣布將圍繞消費人群打通筆記本電腦、移動打印機、智能手機搭載WindowsMobile操作系統等移動設備之間的“任督二脈”，并一口氣推出五款iPAQ手機。這個戰略的核心要義是，將惠普在PC業務上建立起來的市場壁壘延伸至智能手機業務，打造移動設備板塊核心競爭力。

　　時至今日，這依然能算作是惠普一次極為關鍵的轉型舉措——在PC業務衰敗到來之前祭出“收割戰略”，以便盡早轉移到另外一條戰略軌道上。那時iPhone3G版尚未發布，智能手機還是諾基亞執掌牛耳，英特爾嘗試性地針對便攜設備發布了低功耗的Atom凌動處理器，后知后覺的戴爾和宏還在探索上網本。

　　但智能手機已兵臨城下。

　　惠普提出移動生態圈戰略一個月后，蘋果發布3G版iPhone，這款將軟件系統和用戶體驗做到極致的產品隨即風靡全球，風頭無兩。當年的最后一個季度，全球PC出貨量6年來首次出現下滑。注意，不是增長率，而是出貨量。

　　這是一個重要的歷史背景。無論是聯想的死敵惠普、戴爾、宏，還是盟友英特爾、微軟，都已經感覺到PC行業涼意襲來，智能設備將如同外族的騎兵，王朝的版圖必將被鐵騎踏破。

　　同樣，2008年也是聯想的最佳轉型期。但就是在2008年，聯想匪夷所思地宣布砍掉移動業務。

　　在當年1月份發布的財報中，聯想披露了手機出貨量同比下滑31%的事實，并稱“個人計算機業務與現有手機業務屬兩種截然不同的業務，取得協同效益的空間相對有限”，聯想將“集中資源進一步專注于個人電腦業務”。

　　為了不拖累上市公司的報表，這個丟卒保車的動作在當時看來無比討巧，但多位專家均認為，在PC產業鏈上下游都在向移動設備轉型時，聯想卻賣掉了將來最有價值的轉型載體。有業界專家評論稱：“這簡直是聯想近幾年最愚蠢的決定，沒有之一。聯想在割除病灶的同時也重創了造血系統。”

　　盡管惠普也在移動業務上終無建樹，CEO換來換去，把WebOS這個離互聯網最近的產品都親手葬送了，但這是題外話——攤上一個不給力的董事會，夫復何言呢。

　　戴爾也早已啟動“收割戰略”。在比惠普轉型更早的2007年底，戴爾就宣布以14億美元收購存儲器制造商EqualLogic，向IT服務領域邁出了轉型的第一步。此后3年內，戴爾相繼將IT服務商佩羅、軟件公司QuestSoftware和IT咨詢公司畢博收購，加緊布局轉型。戴爾的PC業務營收10年前占比83%，而現在軟件業務已經與之平分秋色。

　　2009年底，智能終端取代PC的趨勢已清晰可見，聯想迫不得已回購了聯想移動，然后在2012年半是疲憊半是無奈地發布了PC+戰略。

　　2012年，一個時代壽終正寢，另一個時代則粉墨登場。聯想昔日死敵惠普、戴爾和盟友英特爾、微軟都已經不可避免地被擠進下滑通道。蘋果一騎絕塵，三星則緊隨其后。幾個月后，IDC宣布全球PC出貨量在經歷短暫的回升后再次下滑。

　　與4年前不同，這次下滑極有可能意味著PC行業開始了長期的、沒完沒了的黑夜。

　　“出貨量”戰略走到盡頭

　　在迷宮一樣的鼎好電子商城，僅在頭三層就有大約十幾家標著聯想Logo的店鋪。大眾電腦市場是聯想集團PC業務堅決要守住的陣地，其戰略是讓大多數中國消費者能在50公里范圍內找到一家聯想店面——高密度開設店面能保證聯想的出貨量，也是它在中國保持持續增長的重要原因。

　　在廣袤的中國市鎮鄉村，聯想代理店面數量超過3萬家，是2010年的5倍。聯想集團還將這一零售戰略外植到其他新興市場，而它的這種做法也得到了回報——在過去的16個財季，聯想集團的增長速度快于整個行業，規模比收購IBM時增長了兩倍，并名副其實地成為全球最大的個人電腦供應商。

　　發端于漢卡、崛起于PC時代的聯想具有濃重的PC氣質。這個公司在過去的29年時間里不斷地重復著三件事：出貨量、出貨量和出貨量。在柳時代和楊時代，聯想的管理團隊極為擅長把規模做到極致——只要出貨量足夠大，就能獲得更多與英特爾、微軟議價的能力，進而降低成本、獲取利潤，并在Wintel架構一統天下的時代占據制高點。在這種模式下，聯想內部有限的資源配置都是以出貨量為導向的，銷售員們總是能想出辦法把成倍增長的銷售壓力轉嫁給渠道商。

　　這是一種典型的PC公司的制式，惠普、戴爾、宏無不如此。而且，PC制式在快速增長且消費者基數龐大的中國市場如魚得水。

　　邁克爾·波特在論述衰退性產業時曾有句著名的提醒：“無視銷售量降低而試圖保持現有位置所做的努力，很有可能導致一場痛苦的戰斗。”2011年，楊元慶手中的牌已經不多，向智能手機等移動終端轉型迫在眉睫。聯想在蘋果身后亦步亦趨地推出了“樂云”服務。同年1月專門成立了MIDH移動互聯和數字家庭業務集團，戰略地位和PC業務集團同樣重要，并任命消費PC業務出身、以執行力見長的劉軍為帥。柳傳志和楊元慶希望用現金來換取失去的4年時間，柳傳志在董事長卸任儀式上還不忘交代劉軍：“聯想集團有這么多現金，不怕不夠你花。”

　　劉軍就任后便忠實地延續了聯想的優勢模式：向渠道與PC不同，電信運營商是手機銷售的重要渠道壓貨、大幅提高出貨量以換取與上游廠商議價的資本，試圖在以移動互聯網為核心的PC+領域上復制PC制式。聯想集團副總裁馮幸在今年7月30日接受采訪時透露，在聯想的手機銷量中，運營商渠道占到了七成左右。

　　問題恰恰出在這里。作為典型的新興產業，移動互聯網的生態環境、產業特征與PC截然不同，這個產業對技術創新、用戶體驗、軟件、生態系統的要求遠遠高于成本。一夜醒來的聯想發現，29年來亦敵亦友的惠普和戴爾突然成了陌生人，而臥榻之側環伺的則是搞辦公和殺毒軟件出身的雷軍和連一套正經西裝都沒有的羅永浩。他們沒有搞定運營商的能力，卻總是有本事在短期內建立起一種像病毒一樣蔓延的銷售文化，用一個擁有奇怪名稱的產品快速出拳，擊敗遲鈍的競爭對手。

　　這幾乎是29年以來，聯想破天荒第一次不知道自己置身何處，它的競爭對手將從何而來，又因何死去。巨大的不安全感如鬼魅一樣纏繞著這個剛剛加冕的“全球PC之王”，它變得完全不知道明天會與誰同臺較量，更不知道從哪里能擠出一些利潤。

　　但將PC制式故技重施并非全然無效。IDC數據顯示，2013年第二季度，聯想手機出貨量為1130萬部，成為全球智能手機五強中唯一沒有在手機上盈利的公司。在全球歷史上，在新興產業中，出貨量超千萬卻深陷虧損的先例極為少見。

　　管理思想大師查爾斯·漢迪說，如果你過度相信和依戀導致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸。所以，持續地按一種路徑追求卓越的曲線，往往卻又是一條追求平庸的曲線。

　　從北京到深圳

　　2004年底，聯想將集團總部從北京轉移至1.1萬公里之外的美國紐約。那次大遷移讓聯想從中關村的一家電腦廠商躋身為跨國集團，聯想得以順利切入歐美市場。

　　9年后，從PC大本營北京至世界手機之都深圳只有2400公里的距離，聯想卻遲遲難以完成戰略層面的重心轉移。

　　2010年4月19日，聯想集團移動互聯戰略暨新品發布會上，柳傳志講了一個希臘神話故事：小孩與巨人搏斗，兩個人的力量懸殊。但小孩有一個優勢，大地是他的母親，每親吻一次大地，小孩就變得更強壯，最終小孩依靠大地母親戰勝了巨人。

　　柳傳志的意思是蘋果為巨人，聯想集團則是小孩。“我們的客戶、我們的合作伙伴、我們的政府領導，就是我們的大地母親。樂Phone賣不過蘋果iPhone就是失敗。”在短短幾分鐘的講話中，每當柳傳志代表聯想集團向iPhone發起挑戰時，臺下的渠道代表們都會報以熱烈的掌聲。

　　兩年時間足以塑造一個新興的商業世界。在錯過最佳轉型期之后，柳傳志的這種豪言壯語換不來銷售業績。到當年底，這家向來強調執行力的公司只賣出了50萬部樂Phone，是預訂目標的一半。

　　樂Phone的零部件絕大多數來自于深圳。這個城市擁有完整度驚人的元器件市場和絡繹不絕的大宗采購者。

　　聯想在2012年5月份將MIDH的所有部門搬到了離北京上地總部較近的望京，而不是全球手機制造中心深圳。在戰略上，聯想手機的獨立發展戰略亦有狐疑不決：時刻認為手機業務應當脫離舊日藩籬獨立上路，但又無法割舍20多年來在PC市場樹立的優勢。這導致本應是相輔相成的兩個業務單元反而成為彼此的拖累。

　　賽迪智庫電子信息研究所所長安暉說，從始至終，聯想集團并沒有轉型。聯想目前所做的只是產品制造內容的改變，在公司戰略、發展模式方面并沒有變化，對移動互聯網的發展趨勢也沒有針對性、實質性的應對。

　　五年后重新提問

　　2012年4月12日，在聯想內部稱作誓師大會的活動上，業界期待的聯想轉型戰略——PC+姍姍來遲。在現場，楊元慶表態“PC不會被取代”后話鋒一轉，承認“從傳統PC拓展到電視、手機的趨勢已經不可逆轉。”

　　這種模棱兩可的觀點充斥在聯想的官方話語體系中。他們既認為傳統PC將長期堅挺并有可能回暖，又認為再不轉型就會重蹈柯達覆轍——既承認變革正在發生，又不愿殘酷地將過去否定。邁克爾·波特在《競爭戰略》中形象地將這一現象稱為衰退產業中的“管理和情感壁壘”，它囊括的不愉快包括：對自豪感的打擊和放棄的恥辱，毀滅了對長期存在的業務的認同感等——在中國企業教父的帶領下，花了20多年時間、無數次與對手短兵相接才獲得的“全球PC之王”，怎容否定?

　　但留給楊元慶猶豫的時間已經不多。在發布PC+戰略次日見諸報端的報道中，一位資深IT分析師勉強地認為：“這是聯想能夠做出的最好戰略。”一句話道盡無奈。

　　聯想做了一個正確的決定，但至少晚了4年。擁抱移動互聯網的決策應當是在2008年聯想虧損初期做出的，至少也應當是在柳傳志重新執掌聯想后的2009年做出的。中國移動互聯網產業聯盟秘書長李易評價說，盡管聯想勉強抓住了向移動互聯網轉型的尾巴，但隨后的策略卻搖擺不定，先是柳傳志表態要跟三星和蘋果競爭，到了劉軍時代則完全打千元機戰略。“在云、管、端的大生態格局中，智能終端是聯想唯一有可能做成的一件事，但聯想沒有堅持。到底是走精品路線，還是跟運營商捆綁走薄利多銷的路線?這種戰略搖擺給業界、合作伙伴、供應鏈都帶來巨大的不確定性。”李易說。

　　2008年，深度剖析聯想集團初期戰略的圖書《聯想為什么》中，作者刻畫了柳傳志、楊元慶及郭為在最困難的時刻如何力挽狂瀾。如今，聯想再次走到岔路口：向左走是戴爾和惠普選擇的IT服務，聯想多年的關系型業務有望能梅開二度;向右走則是消費路線，并購更多的互聯網公司、徹底拋棄PC時代的思維、完成從規模驅動到創新驅動的轉型。

　　在轉型機遇一而再、再而三地擦肩而過后，聯想向何處去?

來源：中國經濟和信息化

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